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2010-02-06 00:28:18
周济谱博文：blog.sina.com.cn/zhoujipu
第二讲
企业领导方法
第
什么是领导工作方法
什 么是领导工作方法？谈起这个话题，首先请大家考虑这样一个问题：在领导者的职位中，哪个领导岗位职数最多？是一把手，还是副职？我想答案是肯定的，是副职 多。所以，在讲述领导方法时，也有人把它称作“如何做好副职工作”的学问。一般来说，在一个领导集体中，一把手作为“第一责任人”，要统揽全局，把握大政 方针，对企业的经营管理实行全面领导；副手作为“全局决策的参与者，局部工作的指挥者”，在分管的工作范围内根据职责权限开展工作。当然，这个说法是否全 面有待商榷，但是它从一个方面反映了由于领导者职位不同和职责范围不同，从而使领导工作上的方式和方法各有差别。在工作方法的要求上，对于企业“一把手” 来说，就是要如何更好的担负起全局工作“第一责任人”的职责、任务；而对于副职来说，就是要在工作中如何以“有限的权力”担负起“无限的责任”。
那 么，究竟什么是企业领导的工作方法呢？有的领导者在总结工作经验时做过这样的比喻：把一本书归纳成几页纸的人是参谋；把一本书归纳成一页纸的人可以当参谋 长；如果一个人能把一本书高度概括成一句话，那他就可以当司令官了。这个形象的比喻说明什么问题呢？说明了方法问题！把一本书变成几页纸是不是方法？是方 法，是表现工作技巧的方法。把一本书变成一页纸是不是方法？也是方法，是体现高度概括能力的方法。把一本书变成一句话是不是方法？还是方法，是对工作经验 高度提炼、精辟总结的方法。在这个比喻中，从一本书变成一句话的过程，揭示了不同方法的不同内容、不同作用和不同效果。
毛泽东在谈到工作方法时曾经有过这样一段论述，他说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥和船就不能过。不解决桥和船的问题，过河就是一句空话；不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。” 著名领导学专家科恩说：“领导者的艺术就是找到行动”。在这里，解决桥和船，是完成过河任务的方法；找到行动，是体现领导艺术的方法。
如 果把上面提出的“变成一句话”、“解决桥和船”，以及“找到行动”等观点引入现代企业管理，考察和分析企业领导工作的实践，我们可以得出这样一个结论： “实现效益最大化的行动、解决管理问题的能力、化解各种矛盾的措施、协调人际关系的技巧、完成经营任务的策略以及应对突发事件的办法”就是企业领导的工作 方法。一句话，就是“企业领导处理问题、解决问题的技巧和能力”。这种说法不仅是从企业管理的角度给领导方法简单的下个定义，而且也是对人类社会活动的经 验总结。从社会发展规律看，不同时代、不同社会、不同阶层的实践活动表现出不同的方式、方法，譬如治理国家之策、领导企业之法、为人处事之理和为官从政之 道。所以，从普遍意义上讲，领导方法既是企业管理者在理论上应当掌握的一门应用科学，同时也是各级领导者在实践中无法回避的现实性课题。
一、要具有战略眼光
在 领导工作这个问题上，用战略性眼光去审视非常重要。战略眼光体现的是领导者的思想观念，工作方法体现的是领导者的社会实践；战略眼光讲求的是领导者的胸怀 和胆识，工作方法讲求的是领导者的水平和能力；战略眼光决定的是领导工作的方向和目标，工作方法决定的是领导工作的行动和效果。看过电视剧《乾隆王朝》的 人都知道，面对朝野上下惩治贪官污吏、国事亟待治理、边疆急需平定的各种矛盾，刚上任的乾隆权衡利弊，从稳定国家的战略要求出发，采取了超乎寻常而又合乎 情理的“冷处理”策略，使用了“大事小办、急事缓办”的方法，使自己的治国主张逐步实施，对于保证新旧皇权的平稳过渡、维护社会稳定、打造“康乾盛世”起 到了关键作用。读过《东方风来满眼春》这篇文章的同志应该还会记得，1992年，当中国的改革开放进入关键阶段，在经济特区向何处去、改革开放向何处去、 中国的现代化建设向何处去等一系列重大问题面临严峻考验的关键时刻，是邓小平根据国家前途和命运的战略要求，采取南巡讲话的形式，作出了“计划经济不等于 社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场”的精辟论述。邓小平正是以这种独特的方法，消除了当时的各种疑虑，回答了改革开 放中所亟待解决的一系列重大问题，为建设包括证券市场在内的社会主义市场经济体系指明了方向。“南巡讲话”这种具有战略意义的言论和独特的方法，在当时引 起了国内外的广泛关注，对推动我国改革开放和现代化建设产生了巨大影响。
二、要坚持与时俱进
要 不断提高经营管理水平，就必须坚持从实际出发，不断调整和完善领导方法。现代经济发展规律告诉我们，没有创新，社会就不能进步。世界上没有不变的市场，也 没有不变的企业，更没有不变的方法。领导方法绝不象“1加1等于2”那样永恒不变，在不同时间、不同地点、不同条件下，1加1可能大于2，也可能小于2。 因为方法不同，客观条件不同，取得的结果可能就适得其反。所以，要针对不同形势学会运用不同的工作方法，不仅要善于用“加法”，也要善于用“减法”、“乘 法”和“除法”。作为企业领导，要经常不断的根据市场变化，对领导方法进行调整、改进、更新、创造。从国内外成功企业的经验看，都能发现这一特点。美林证 券经过80多年的发展，成为一个全球知名的证券经纪公司，期间决策者们多次调整、创新管理方式；日本著名企业索尼公司的决策者们在不断开发新产品，靠创新 引导消费、创造市场的同时，在管理方法上坚持“标新立异、以新取胜”。中国证券市场要在规范和发展中不断前进，就要求证券公司的领导者在管理方法、经营方 式、发展策略上不断调整变化。
不 断调整改进工作方法，是历史发展的客观要求，也是企业进步的必然选择。一个企业随着它所属行业的发展周期和特征进入一个特定阶段、不能适应客观形势发展要 求的时候，就必须对自己的经营管理方式进行及时的修正和调整，从而为企业自身在新的市场竞争格局中赢得新的发展机遇和发展空间。否则，如果这个企业一味坚 持走多年不变的老路，就只会随着行业的一步步衰退和自身的陈腐而慢慢走向死亡。美国通用电气（GE）近二十年的发展历程就充分证明了这一规律。这个由爱迪 生一手创办的“百年老店”，在二十世纪电子技术的突飞猛进中获得了长足发展，成为美国这个“商业帝国”里屈指可数的“巨无霸”，数十万职员在全球范围内生 产和推销长时间以来让GE人引以为豪的“灯泡”，他们一直把爱迪生发明的灯泡当作GE的核心竞争产品。进入二十世纪八十年代，随着电子计算机和金融等产业 的蓬勃发展，“灯泡”等传统电子行业严重衰退，GE的主业出现大幅度亏损。就像一艘年久失修的大船，GE问题重重。其股票在市场上遭到投资者的连续抛售， 价格一跌再跌；公司内部官僚主义作风泛滥，多年养尊处优形成的自高自大情绪高涨，人心涣散，企业发展进退维谷。杰克·韦尔奇在这种时候临危受命，接任GE 的CEO，他很快就发现了GE的这些问题，雷厉风行的开始了他对GE的再造：果断的抛弃传统产业，包括“灯泡”，也抛弃了GE内部几十年形成的工作习惯； 集中资金和公司力量进军金融和医疗器械等新兴行业。尽管在内部遇到了难以想象的阻力，但是杰克·韦尔奇以不容置疑的态度推行他对GE进行再造的“与时俱 进、推陈出新”的方案；同时他还推行了一种新的、颠覆性的企业文化，让GE和它的员工同传统决裂，不断创新。他不再跟GE的历届领导一样常年坐在办公室里 批阅文件和没完没了的开会，而是花费大量的时间和精力深入到一线，与基层管理人员和员工探讨业务开拓方法，调动大家的热情。结果几乎是一个神话：不再以 “灯泡”为主的新GE出现在世人面前，业绩大幅上升，股票连续二十年上涨，内部呈现一片欣欣向荣的景象。杰克·韦尔奇那种“壮士断臂”，善于“与时俱进、 推陈出新”的勇气和智慧也成为全世界企业管理者研究的经典案例。
实 践证明，根据不同形势变化的要求，采取新的工作方法，效果是非常明显的。当然，由于工作方法存在缺陷而导致领导工作失败的例子也很多，诸葛亮就是一例。当 年诸葛亮出山辅佐刘备，开始的时候兵马不过万人，战将不足十员，他所采取的方法是每次排兵布阵都向手下的战将反复叮咛，事无巨细，事必躬亲，力求每战必 胜，发挥出了杰出的军事才能。但随着军事战果不断扩大，西蜀大业大功告成，兵马几十万，战将上千员，他所管理和指挥的对象、范围较当初发生了根本性变化， 但是他的指挥方法、管理方式没有随着条件的变化而改变，依然沿用原来的套路，排兵布阵事无巨细，指挥作战事必躬亲，就连杖责士兵二十军棍都要亲自审定。这 种严重违背客观规律的做法，导致他六出祁山而不胜，一个风云人物最后累死在军中，留下了千古遗恨。当年拿破仑兵败滑铁卢的教训也在这一点上。靠打仗成长起 来的拿破仑善于用具体命令的方式“点对点”的指挥作战。当他所指挥的大军从法国本土横扫整个欧洲大陆以后，面临的局势发生了根本性变化，从过去的一个战区 发展到若干个战区。这个变化并没有使他的指挥方式相应改变，仍然沿用原来的“点对点”方法指挥作战，对每个战区进行具体指挥。而与拿破仑作战的英、普联军 则不同，最高军事长官可以根据战局的变化，变命令式为训令式的方法，把总体作战意图以训令的方式下达到各个战区的指挥官，要求每个指挥员根据战场变化灵活 指挥战斗，起到了“以点带面”的作用，靠各个战区的胜利赢得了整体战场的主动权，最终打败了不可一世的拿破仑。诸葛亮和拿破仑失败的悲剧告诫我们：要做一 个合格的现代企业管理者和领导者，只有不断在工作方法上与时俱进、推陈出新，才能适应新形势、新任务的要求，才能不断开创各项工作的新局面。
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