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2010-02-06 00:30:35
周济谱博文：blog.sina.com.cn/zhoujipu
正确处理好三个关系
一请示与报告的关系
就表现形式而言，请示是下级就某个具体问题向上级陈述情况，请求上级对此作出批示和决 定的工作事项；报告是下级就某个具体问题向上级汇报工作过程、工作结果、工作建议的一种形式。当然，请示和报告这两种方法有很多相似之处，但同时也有着本 质的区别。请示侧重反映上级作出某项决定、下级具体执行这样一种关系；报告则侧重于体现上级的知情权与下级向上反映问题的权力这样一种关系。
在实际工作中，我们经常会遇到这样的情况：有的干部不知道请示和报告的区别，在工作中 不能及时报告工作完成情况，对需要上级作出指示的事情又不能及时请示；还有的干部不注意请示工作的程序，习惯于向“多头”请示。在请示、报告的方法上不讲 程序，多头请示，势必带来两种结果：由于各自的角度不同，造成领导对同一件事情的认识不同、理解不同而产生不同意见，久而久之，就会给领导之间的工作配合 带来麻烦，相互之间可能会因为意见不同产生摩擦和不愉快，影响彼此之间的工作关系；另一方面是由于多头请示，给下级的工作带来麻烦，如果一项工作不同领导 提出不同要求，使下级在工作上很难把握，怎么做都不可能让多个上级领导同时满意。
在实际工作中，各级干部要学会采取不同形式报告和请示工作，在具体方法上要掌握三点： 一是向上级请示或汇报工作时，要在内容上做到条理清晰、陈述准确、观点鲜明，便于上级领导对需要答复的事情及时、准确的作出决策和批复。向上级报告工作 时，可以在向主管部门汇报的同时，向有关领导抄送报告；请示只能请示主管领导，不能多头请示，这就是请示和报告的主要特征。二是在请示工作的具体内容上， 一定要坚持“一事一报”的原则，不能主次不分、轻重不分，更不要把几件事情混在一起同时报给上级领导。向上级请示的问题要陈述清楚，不能“丢三落四”，不 能把连自己都没搞清楚的事情报给上级领导。在请示中要表明观点，要切忌对请示的问题不做分析、没有具体操作建议的做法。在向上级请示工作的时候，要做到在 内容上有观点、有措施，一般要有两种以上的措施供领导选择，最好提出上、中、下三策，同时表明自己倾向于哪一种意见。三是要避免“口头”请示。由于特殊情 况来不及作出书面请示，以电话或当面进行“口头”请示的，凡是涉及到要具体操作和领导批示的事项，事后要采取补交书面请示的办法来处理，这既是对工作负 责、对领导负责，也是对自己负责、对历史负责。中国古话“官凭文书私凭印”，说的就是这个道理。
二、部署与检查的关系
对于领导者来说，工作部署固然重要，但是，抓检查监督更为重要。在这个关系中，要搞 “三七开”，即三分部署，七分检查。工作部署是体现领导决策和领导意图的一种形式，检查监督是保证工作效果、实现领导意图的重要途径。在部署工作方面，要 坚持“一级抓一级”的做法，强调“一级对一级负责”。在管理模式中有这样一个案例：当一个领导越过部门领导直接对下级布置工作时，这个员工开始时受宠若 惊，千方百计想把工作做好，被越过的这个部门领导也没有多想。当这种情况多次发生以后，这个员工的心态发生了变化，被越过的部门领导的心态也发生了变化。 时间长了，就会出现“两头忙得团团转”、“中层领导没事干”的不正常现象。出现这种情况的原因，就是没有处理好部署工作和检查工作的关系，这是经常越级部 署工作带来的不良影响。在部署工作方面，坚持“一级抓一级”的原则，强调“一级对一级负责”，说白了就是“要知道谁是你的下级、谁是你的上级”。领导者检 查指导工作是可以越级的，检查工作可以“法无定法”，甚至可以“神出鬼没”的进行检查，可以分层次检查，可以指定专人进行专项检查，也可以采取多种形式进 行交叉检查。我曾经告诉我的秘书：你最重要的工作就是督促和检查我的批示的落实情况，及时向我反馈到底谁在认真执行、谁在拖着不办。
三、上级与下级的关系
缺乏严肃的上下级关系，领导工作就没有权威性。没有权威性的领导很难驾驭全局，也很难 承担起经营管理的重任。在国有企业中有一个较为普遍的现象，就是领导者在处理上下级关系时，对下级出现的问题不敢运用批评的武器，怕得罪人；相互之间讲的 是“你好、我好、他也好”，“见面就握手、吃饭就敬酒”的现象比较普遍。这种淡化领导权威、扭曲上下级关系的现象，又被称为“老虎怕绵羊”现象。产生这个 现象的原因，除了个人因素的影响外，主要是体制上的误区。我国有很长一段时间政企不分，企业在体制运作上深受党政机关做法的影响。现行体制上的通常做法 是，领导向群众述职，群众给领导打分。作为党政机关民主评议的考核办法还有情可原，但是对于以经济效益最大化为目标的企业来讲，一旦陷入这个误区，就颠倒 了上下级之间的关系，影响了上级对下级的考核评价。所以，我们要提倡正确处理上下级之间的关系，首先要从体制建设入手，建立新型的上下级关系。国企中“老 虎怕绵羊”的普遍现实，我改变不了，但作为某证券公司的领导，我至少可以在某证券公司系统把这个关系纠正过来。我们将从加强企业管理、有利于发展生产力出 发，通过采取“下级向上级述职、经营班子向董事会述职、董事会向股东大会述职、领导给部下打分”的办法，探索新型的上下级关系，建立新的考核评价体系。另 外，我认为，要从加强企业管理考虑，提倡上级与下级之间要保持“四、三、三”的关系，即一个领导者要与你的下级之间形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏” 的关系。这里主要是谈三分敬畏。与下属建立四分尊重和三分利益的关系，大家都好理解，但为什么要建立三分敬畏的关系呢？因为一个企业领导者，要正确的行使 领导职责，工作上畏首畏尾行吗？没有领导权威行吗？绝对不行。没有威严的领导无法统帅三军。要让下级产生三分敬畏，不能靠领导的权力欺人，也不能拿领导的 地位压人，只能是以领导工作的有效方法征服人，以领导者的正确行动影响人。在实际工作中，建立三分敬畏的关系，领导者要把握好四条原则：一是不怒而自威。 脸板僵了，眼珠子瞪出来了，这不能算是“有威严”了。领导者要用自己率先垂范的行为来树立威信和威严，要以较高的道德水准为部下作出榜样，要求别人做到 的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己首先不去做，用行动让部下从心里对你产生敬佩之意，领导威严自然也就产生了。二是批评要有理有据。对下属工作上 发生的问题，批评要一针见血、切中要害。对部下出现的问题，如果领导者没拿准的，就不要急于批评，那样做的效果反而不好。领导者要批评，就要让部下心服口 服，要板上钉钉，不要产生异议。三是要善意而不恶意。领导在处理工作时要出以公心，在解决矛盾时不带杂念，不带成见，不带私心，一切从企业的大局利益出 发。只要你能做到一心为公，即便方法有些粗糙，多数人也能正确理解你。四是“搞阳谋不搞阴谋”。方法也可以叫做谋略，我们提倡领导干部搞阳谋而不搞阴谋， 也就是要把话讲在当面，把观点说在明处，不搞当面一套、背后一套，做到表里一致、光明磊落。
这一讲主要谈的是“领导方法”问题。从另一个侧面来说，“领导方法”问题也可看作处理与下级关系的问题，即领导者要在统揽好全局的同时，通过一些高超的领导艺术和技巧，充分调动下级的积极性，鼓励其高质量的完成工作，实现企业管理的最终目标。
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