第九章 有效沟通

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    “沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”然而，在很多情况下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障碍。

第1节 沟通是一个无底洞

    ◆认清沟通的意义
    沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。
    ——松下幸之助
    在 我所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因。有这样 一个有趣的例子。老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位 秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理： “董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
    我举这个例子只是想说明企业的沟通经常会有多大的误差。企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，有时甚至会引发极端事件。
    《商业周刊》、《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告，调查70家公司共705位员工，对该公司的沟通有何感想。他们发现：
    64%的人不相信管理阶层所说的话；
    61%的人觉得未被充分告知公司的计划；
    54%的人觉得公司的决策未作充分的说明。
    你也会发现，尽管你在公司里进行每周一次的全公司范围内的沟通以及每周两次的上下级沟通，可是依然无济于事。
    沟通问题还不仅仅限于组织之内。除了组织内部的沟通外，你还得面对与外部的沟通。在这个时代的企业中，信息将横向溢出，打破部门界限，而不是往上回流。工厂连接成一张信息网。你必须面对供应商、顾客、政府等等，最为令人头痛的是新闻媒介。你对它们不得不小心翼翼。
    美 国民意调查公司从1950年即开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们 的意见，即希望加强企业内的双向的沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远 了。”员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的 信息。
    由托马斯、佩里斯、福斯等咨询公司发起的对26家美国和加拿大企业的调查得出大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅 次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息来源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制 的、非正式的沟通网络将会成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。
    在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通产生 了促进作用，但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信 息时代，沟通的障碍不是变得少，而是变得更为棘手了。
    沟通的头号大敌就是信息的失真。经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信 息。今天的时代是一个独特的“混乱”时代，伴随着大量瞬息万变的新因素的不断涌现。管理者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性 问题有准确的把握。这就是所谓的“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会被引导出错误的决策。
    然后就是摆在面前的大量数据。我们对数据冲击的猛烈程度的估计过于保守，看看硅谷的一些数据：
    技术权威乔治·吉尔德估计，每年你收到的信息量至少是以前的两倍；
    未来25年中宽带的沟通能力以每年三倍的速度增长；
    据最保守估计，商业信息每三年翻一番，也就是说每1 100天信息量就是以往的两倍。
    这意味着你的底线是：至少每1 100天就得加倍提高把信息转化成工作的能力。这非常重要，因为那时你用以筛选、组织、转化、沟通和解决问题的信息量也会加倍。想像一下，如果是最大胆的估计会带来多大的影响！
    
    ◆重视与员工的沟通
    如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。
    
    
    ——夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
    判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
    沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。
    企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。
    所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
    下面是管理层对企业中某些情况的想法：
    企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。
    生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事。
    人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会引起骚动呢。
    与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的。
    职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露。
    外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
    但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六个方面。
    管 理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了。他们常常假定员工是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不 花时间去思考怎么让员工了解公司的计划（例如开发或推出一件新产品上市），结果优秀的员工越来越难找，跳槽率越来越高。在这种情况下，究竟应采取哪一种沟 通方式呢？
    企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对 方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”的牌子的印 象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
    我们 研究的经理中有超过3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有9％的人认为沟通是分 享和利用工作信息。当问及其中的分歧时,领导们大叫：“这是管理，不是沟通！”员工则更大声地回敬道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不 这样看问题，你们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
    
    不要把这些全都归罪于管理者，其他人要为公司的无效沟通负剩下的一部分责任。自下而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。另外日常谈话也造成了很多混乱。看一看以下表现：
    内部沟通中，约有80％的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的职员当做没有价值的垃圾。
    时间有限的压力使人们认识不到不接受他人行为的有害之处。当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念；但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑，沟通变成了散布消息和快速搜寻信息。
    在 瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。当人们不能快速确定一个问题时，一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都 变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅创造出混乱并脱离问题的初衷。擅长沟通的人知道该何时结束并能检验出根本原因。决定该 做什么和如何去做的是人，而不是问题、计划或技术。为决策而沟通是企业成功的关键。
    关于如何进行有效沟通的书随处可见。但是，即使是我接下来要与你们讲的“走出办公室”、“学会倾听”等我认为最重要的沟通方法也只能解决部分的沟通问题。沟通中最基本的东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。
    有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。糟糕的员工关系会使公司每一部分的沟通都出现问题。信任的危机成为阻碍沟通的一个重要的因素。如果信任成为企业内的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
    用 于进行澄清和达成共识的沟通必须作为一个经营程序来管理，就像计划、工程、制造和分销要作为一个经营程序来管理一样。但是，沟通程序不同于其他程序。它分 布于所有其他的程序之中，在所有这些程序之间穿梭迂回，就像无线电信号能渗透到你周围的每一个角落一样。换句话说，计划、工程、制造和分销如果没有沟通便 不能工作。如果你对此表示怀疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一个象征、一个面部表情或是一个身体动作发 生，然后告诉我这个程序工作得如何。结果是：它不会也不能工作。沟通是一个用来管理以防其他程序出错的程序。杰克·韦尔奇会告诉你沟通意味着什么，不意味 着什么。“它不是一次讲话……或一盘录像带，它也不是一份公司的报纸，真正的沟通一种态度和环境，它是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，它需要长时 间的心领神会。它是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。”

第2节 走出办公室

    正如汤姆·彼得斯所说：“假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。”不管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办 公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离，而所有这些设备本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的。但这样一来，效果就恰恰相反：你的脑中除了一些整 理得井井有条的数据以外，一无所有。
    “走出办公室”就意味着你要走出你的办公区域主动和大家交流。据我所知，已经名噪全球的我们的前任总统克林顿很擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。
    如果你也想成为克林顿那样的总统或者是像他那样的领导者，你不妨在上班休息时间到福利社走走，或是到各部门逛逛。和员工聊聊公司内部的沟通情形，以及改善之道。注意听听他们的说法，以及完成你所答应他们的事。注意这类抱怨：“我们总是从谣传中获知情况。”
    
    你应该如何做才能比谣传更有效呢？
    ◆锯掉经理们的坐椅靠背
    懒惰并不是人的天性，是环境使人们变得懒惰。
    彼得斯的一位朋友给他写了一封信，信的内容大致如下：
    亲爱的彼得斯先生：
    我刚刚度过了也许是我企业管理生涯中（包括四年商学院学习）最有教育意义的一个月。
    我 负责履带拖拉机公司一家很大的特许经销商的零件部。为了进一步提高对用户的服务，我曾在我们最大客户之一的仓库中整整工作了一周。那段时光真让我大开眼 界。至少可以说，有机会充当履带拖拉机公司零部件的收货方，而不再是供货方，我真是获益匪浅。因为我负责开箱、给部件分类和处理文件，使我获得了第一手的 材料，了解到这家用户当时抱怨我们零件供应中某些方面存在的问题的原因。现在我熟悉而相信这家用户，我将在他们关心的问题上多作改进。
    从这段信中，也许人们会发现真正走出办公室，会使自己获得比资料报表上更有意义的信息。
    走出办公室是高效管理的一个绝佳的办法。首先，我们应该知道谁在干活。
    总经理比尔喜欢到车间去向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。比尔学到了很多在办公室里学不到的东西。
    另外，这给比尔提供了一个学习人们自身、甚至是工作以外的有益东西的机会。比尔了解到他们的业余爱好和家庭情况以及他们的问题和长远打算。反过来，比尔也把自己的事儿告诉他们。更为重要的是，比尔结识了办公室以外的人。
    但 是，并不是每一位经理人员都像比尔那样，喜欢到处走走。没关系，你可以向麦当劳的创始人克罗克学习，把经理们的椅子靠背锯掉。麦当劳公司曾有一段时间面临 严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和 闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，克罗克被员工们看成是“一个十足十的疯子”，不久大家开始悟出了他的一番 苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，很快使公司走出了亏损的境地。
    “把所有经理的坐椅靠背都锯掉！”事实正应如此。公司给经理们提供的坐椅过于舒服，致使他们留恋办公室，而不肯出去走走。当我们把他们舒服的座坐靠背都锯掉后，我相信他们会愿意走出办公室的。
    ◆绝对优势
    假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。
    ——汤姆·彼得斯
    把 时间花在巡视各个工厂和办公室或参加销售会议和工厂委员会上，绝不是浪费时间。民意测验显示，绝大多数的雇员都希望认识他们的老板。然而，在一些大型公司 里，甚至在一些小公司里，许多职员即使看见了他们的经理、董事长，也不知道他们是谁。正如一个在仓库工作的人所说：“即使我们的董事们在工厂里走马观花地 巡视一遍，我也不会认识他们。据说他们都是一些行家，但是我们怎能相信他们是行家呢？”
    一个不争的事实是，越来越多的公司管理者开始重视这种“走出办公室”的管理。这种管理风格，已显示出其不可匹敌的优越性：
    带 动部属的行动性。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫是日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每 况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人 问好，率先示范。员工受此氛围的感染，加强了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
    　　投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
    
    
    　　看得见的管理。走出办公室，最高主管能够到达生产第一线与工人见面、交谈，从而使员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
    罗杰·达普里克斯也认为与职工沟通联络的最古老而又最好的方法就是“走出办公室”，他用一个事例充分告诉我们“走出办公室”的优势所在：
    在审查某企业的沟通联络状况的过程中，顾问斯科特·迈耶斯建议总经理去同员工们一起在走廊的咖啡供应柜旁喝咖啡聊天。总经理先是拒绝了这一提议，因为公司的高级经理人员一贯都是在办公室里喝专人送去的咖啡，但他后来勉强同意尝试一下这种激进的设想。
    第一次尝试遭到了失败。总经理不会使用咖啡机，而且不知道在休息时喝咖啡是免费的。员工们自顾自三五成群地小声交谈，没有人主动与他交换意见。迈耶斯认为总经理不该穿西服这样正式的服装，而且员工还不习惯在他们活动的区域见到他。总经理依法尝试，一切顺利得多。
    渐 渐地，总经理可以与员工们谈论公司内各种各样的问题，而员工们也能对他畅所欲言。总经理惊奇地发现自己过去对公司内的实际情况是多么地不了解，员工们许多 极好的想法又是多么可惜地未能被管理者了解和采纳。于是，总经理决定在全公司范围内推广这种咖啡聚会，要求公司的高层经理们在员工休息时间与员工们一起喝 咖啡。

第3节 学会倾听

    很多人以为有用和权威性的发言别人才会听。这种想法使得许多经理在发言时总是很大声、很有力。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经到达了预想的境界，于是他们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。
    事 实上，对于现在作为管理人员的你，听的能力甚至比以前还重要。观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。而假如你在 疲惫和精力分散的时候也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话， 也许会避免很多误会。
    ◆多听少说
    上帝给了我们两只耳朵和一张嘴，就是为了让我们多听少说。大多数人一生中有 70％～80％的时间都在从事某种形式的沟通、写作、说话或倾听。我们很多人都曾经上过教人如何写作、阅读、说话的课程，这些课程可以在中学、专科和大学 中找到。但在学校、企业环境中都找不到正式训练倾听的课程，而“倾听”无疑是沟通过程中最重要的技巧。
    懂得如何倾听的人最有可能做对事 情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。倾听对传奇人物约翰·洛克菲勒非常管用，有一次他说：“我们的政策一直都是：内心地倾听和开诚布公地讨 论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”洛克菲勒以谨慎著称，而且似乎经常很慢作决定，他拒绝仓促下决定。他的座右铭是“让别人说吧”。你必须 多练习一下高尔夫球，才能在分数上看出些微的差异。但是，一点点的倾听练习就可以创造惊人的结果。假如你注意听上司要求你做的事，就增加了做对的机会，而 且不必再重做；如果你注意听别人告诉你的方向，就比较不会走错路；如果你注意倾听顾客真正的需求，就可以避免浪费时间、金钱在他们不要以及不会买的东西 上。
    吉恩·邓沃迪在乔治亚州的麦肯市拥有一家成功的建筑公司。当我问他最擅长的是什么时，他回答：“倾听。”他解释说：“我不是很有创意 的人，但我在这里工作的儿子还有几个职员都很有创意，我所擅长的是聆听。你知道有时候客户和营造商会为了一些事情起争执，而因为我可以听到他们双方所说的 活，我经常可以找到共同点。”这就是善于倾听的人所拥有的优势。
    惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明了所谓的 “惠普之道”，他要求他的经理与管理者做的第一件事情就是：先去倾听，然后去理解。这正是我们想要的。
    
    ◆听的艺术
    多给别人耳朵，少给声音。
    ——波罗尼斯（《哈姆雷特》剧中人物）
    我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分。
    你可以根据下面提到的几点对你的沟通方式进行检验：
    与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者；
    当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话；
    我经常发现自己在假装听别人说话，而其实我在想其他的事情；
    我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人的发言；
    我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；
    当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；
    我常常打断那些不断重复的人的话。
    你所看到的上面的每一种情况都暗示了一个潜在的错误。
    倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。
    
    给予对方全然的注意
    当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
     　　真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会注意到。我清楚地记得有一次我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位 业务经理共进午餐，每次有漂亮的女侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想道：“那位女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听 到我说的话，他根本不关心我！”所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
    
    
    
    ◆认真对待牢骚
    你 也许会感到奇怪：人们为什么总是有那么多牢骚？不要害怕人们的牢骚会给你带来麻烦。你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地 听，偶尔说上一句：“哦，是这么一回事……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高高兴兴地离开你的房间。
    我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
    凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
    请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
    
    运用肢体语言的技巧
    我曾给一位经理提到过改善他的肢体语言的建议，以便他的下属感觉自己发言时没有被上司忽略掉。他是一个易于走神和只能保持短时间注意力的人。观察过他的行为以后，我提出了
    
    以下三点建议：
    面 朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者 反应冷淡。眼睛对着眼睛。他以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我的前额，这使得我忍不住 以为自己的额头突然长了一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，我就对他说：“你可以降低一下你的视力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛 了。”
    手里不要玩东西。同很多年轻人一样，他也很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。
    ◆从倾听中发现机会
    对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
    许 多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提供 的意见。“我不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会 说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略，所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专心做我 们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的机会，同时也伤害了业务部门的士气。
    我崇拜的企业家玫琳凯·艾施非常注意从 倾听员工的意见中获益。她说：“借着倾听员工的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例 如，我门假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百货 公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会 告诉我们‘顾客想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要 的产品。所以，当我们推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
    　　“‘但是，我们没有机构可接受业务代表们 的建议。’有时我会听到别家公司的主管作此辩说。如果一家拥有20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对——只要管理阶层真心想 做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使 他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他 们，‘我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会 抽空回个电话给他的业务代表。”不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你 知道周围的事情--如果他们知道你会听的话。

第4节 减少你的会议

    据统计，美国每天要召开1 100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％～70％。
    然而这些会议是否有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆士·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到1/10。
    
    一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日圆，可是其中的40%属于浪费。
    多次的调查表明，大多数的经理人都认为召开会议是最浪费时间的一件事；大多数会议给人的印象是冗长而低效的，许多人都厌恶开会。
    为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。
    ◆善用与滥用会议：开还是不开
    如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。
    ——谚语
    
    
    一家大公司的经理最近抱怨:“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班,才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
    会议主要的潜在功能如下：
    沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
    解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激荡。
    危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
    友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
    由 于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职 业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动,你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
    那么，到底会议是开还是不开呢？
    “如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
    如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。
    ◆可供遵循的原则
    情境决定方法。
    如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
    如 果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲,并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会 议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
    如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
    解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
    领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低,还是不开为妙。
    有 危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会 的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会,不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等 待计划的灵魂人物出席,等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
    首先以轻松简单的议题开始,然后渐入困难、耗费时间的议题。
    如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。
    不要离题,可印制会议议程。
    注 意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎,因为笑话或幽默的故事，即使 说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会 议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌 握如何带动会议的窍门。