第八章 简单，从语言和文字开始

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    我深知术语和枯燥而繁复的报告程序带给人们的痛苦，因此，在这一章中，我尽量少用术语，而是用浅显易懂的语言来写作。事实是，在前面和以后的几章中，我都是这样做的——至少是努力去这样做的。

第1节 看在上帝的分上，别再使用术语了

    你是否厌倦了公司那一套繁复的术语和报告程序？如果你津津乐道于此，说不定你的员工正饱受煎熬之苦。公司官僚主义的第一个直接表现就是：语言和文字开始繁复。如果你的公司开始出现这种现象，如果你的语言开始出现这种现象,你就得小心了！
    ◆你成为造词专家了吗
    我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。
    ——用叉子吃马铃薯的管理先生
    我们还是先来看看我们的管理者是如何给自己的部门取名字的吧。
    企业沟通中最重要的一项挑战，就是为自己的部门取一个听起来像是公司生存所系，但又不至于招来过多工作的名字。可以利用“卓越”、“科技”、“区域”等听起来很玄、实际上却很空洞的字眼达到目标。
    “取的名字必须够含糊，以便把所有可能成功的计划合法地据为己有。”如果总裁忽然对多媒体发生浓厚的兴趣，可以马上凑上去说：“这听起来像是追求区域科技卓越小组，因为它既需要科技，也需要卓越。”人家简直不可反驳。
    3 个月后，风向变了，或CEO换人了，你的计划也就搁浅了。你可以说：“我们的工作完成了，行销部门获取成功的时候到了。”接着把烫手山芋——当然不包括预 算——移交出去。我很清楚，公司里的管理者对我上面所述的情形不会感到陌生。他们无须逃避事实，事实就是如此鲜明：我们太喜欢做表面文章了，往往在形式上 做得过足，而在实际内容上却太过吝啬。
    公司为你的表面文章提供了很多材料。在你工作的公司词库里有很多空洞的字眼、名词速见表可供你选择。你可以根据个人专精的领域，选取以下的词汇，还可以任意组合，不断为自己所属的部门发明新词汇：
    技术性工作：信息、科技、发展、执行、用户、先进、多媒体、数据、维修、系统、计算、电子通讯、网络、研究、支援等等。
    行销性工作：市场、产品、渠道、开发、沟通、福音、促销等等。
    业务性工作：顾客、客户、代表、服务中心等等。
    我 还知道的另一个事实是，主管们绝对不会说：“我用叉子吃马铃薯。”他会说：“我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。”但一听就觉得说第二句话的人比较聪 明。语言或者文字是最好的表达形式，要想一展我们的文字风采当然得从这些语言和文字入手。于是，公司里的语言和文字就成了虚有其表的管理的先头炮，或者更 确切地说是替罪羊。
    这种情形在大公司里尤为多见。不信？请看下面一家著名大公司的如假包换的公司宗旨（在此，我把公司名称省去了，我不想被人认为我有冒犯某些公司之嫌）：
    ——我们要制造最高品质的产品，在崭新的“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
    但这样还不算抵达安全本垒，除非每个部门都写一套“宗旨”，以支援公司整体的“宗旨”，否则单单一个全公司的“宗旨”还是无济于事。这么做的难度较高，因为大多数部门都具有多种独特功能，最好一样都不能遗漏。所以最后的“公司宗旨”会是这样的：
    ——执行世界水准的产品开发、财务分析、快捷服务，在“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
    在 过去的十几年中，许多领导者浪费了大量时间、精力和资金撰写远景说明。领导人员离开现场几天，参照“语言艺术家”华丽的言辞，集中阅读别人相当漂亮的远景 陈述。然后，他们返回办公室，把公关人员叫来，并指挥着把新的远景陈述引到海报、钢笔、钱夹子、咖啡杯、圆珠笔、糖纸、网球、气球及他们所能想到的任何地 方。这样，领导者像往常一样回到公司，想像他们已完成了工作。他们会宣告：“我们有远景并且已经传达过了。”问题因此产生了。
    一家科技公司的远景陈述是这样的：
    —— 该公司在1998年创业之初，即以成为“专业网路加值型代理商”角色自诩，旨在提供企业网路系统整合建制之全方位解决方案，着重专案导入过程之前期系统规 划、中期整合建置、后期咨询服务等三阶段服务目标，以满足企业拥护一次购足之时效性与便利性需求，进而协助企业朝向经营全球化、品质最佳化、服务效率化的 目标，提升其产业竞争力。 每次看到这样的公司远景或者公司宗旨，我都不禁纳闷：他们的员工是否明白最高管理层要说的是什么（据我所知，无论是公司远景还是公司宗旨，都是由最高层的 管理者制定的）？最高管理者“高瞻远瞩”，他们所想的当然与我们这些平民百姓所想的不一样。只要他们自己能懂就行了。但问题是这些制定出来的公司远景和公 司宗旨往往复杂得连他们自己都弄不明白了。
    不像商务套房那样简洁，而是如日常生活般杂乱，这就是很多公司远景和公司宗旨的真正情况。只要你的员工或你自己不能真正理解，它们就不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
    ◆你成了医生、律师以及软件工作者了吗
    如果我不使用术语，别人就会认为我无知。
    ——“满腹经纶“的管理先生们
    
    
    医 师、律师以及软件工作者最容易得罪人。事实上，他们中的很多人经常这样做。他们认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些 独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用 一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的 时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦 赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。
    但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：
    1 确认支持活动与尚存的差距；
    2 辨认新的差距；
    3 决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：
    1） 完成各阶段具备七大特征应适用于附件＊所列说明；
    2） 解决差距的方案，按照附件＊＊记载的方法研究拟订、实施；
    3） 载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与
    
    现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。
    你还有可能经常使用以下的语言：
    ——“运用使目标明确的作业流程”；
    ——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；
    ——“工作上表现团队精神”；
    ——“一切行动以团队的最高利益为准”。
    而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：
    ——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”
    ——“容许规划最大限度的主权”；
    ——“防止散漫无章现象的恶化”；
    ——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。
    我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀！
    不 错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想 到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是 能带来实效的东西。

第2节 简明清晰的语言

    一家科技公司的员工给我发了一封电子邮件。他说自己的主管给他发的公司内部邮件里一句话着实让他莫名其妙了一阵，那句话是：“这一变动让我们可以 就目前的人才基础，在发展中的发展性角色上作更好的发挥，并策略性地用全力朝下一个企业系统的转换迈进，面对维系系统知识与正确性不可或缺的新阶段，进而 改善对渐进扩大的客户基础的服务层次。”他冥思苦想了一个下午才弄明白，原来他的主管要表达的意思是“这一变动可改善对客户的服务”！
    他说的这件事令我啼笑皆非。但我从心底里同意这位员工的建议：也许该把这些主管们送到学校里，让他们重新学习如何表情达意！
    ◆你应重新开始学习语言
    如果你的语言让所有的人都讨厌，你就应重新开始学习语言了。
    使用多姿多彩的语言
    下面是一段摘自《行动》训练的文字。
    这些滑车会被连接到这些绳索上，而绳索会再被连接到这些树木上。依照尼格尔和我所提出的技术导引，完成“生手横靠结构”。第一个攀上锯齿山脊南侧的人将会被系到先前所提到的滑车上，而且借由11月北风的相助，将会沿着垂曲线造成垂直运动……
    不 管你信不信，我都要向你说明一下，上面那段文字是提供给训练师关于横渡小河的一段团队活动说明文字。这样的文字使受训人员兴奋的初衷在第一分钟就消失殆 尽。你越常使用感官化的语言，就会越投入在感官中，而你沟通的方式也就会越生动。沟通越生动，就会越有趣，而越有趣，也就会让人记得越牢。为什么会有这样 多的简报显得沉闷？这是因为它们以没有感官的语言来表达的缘故。了无生气的语言甚至会让企业失去生命。
    
    使便条简洁有力：
    在一家公司里，一位高级主管花了很长的时间准备了洋洋洒洒两页的便条.还有很多经理将这些便条贴在布告栏上，或影印一些，并放在员工的桌上，以供员工阅读。
    
    这就是所谓便条的作用。
    公司的便条，一般都被视为“管理宣传”而已。但据我所知，在很多公司里，便条的写作就如同有些学生拼凑的论文一般，长而无章，让员工感到手足无措。这样的便条至少有以下几个缺点：
    浪费纸张。虽然一张纸的价钱微乎其微，但是千万不要小瞧了纸张在公司的日常开支中所占的比例。它往往是成本节约的一个重点。在公司里，每一分钱都必须用到需要它的地方。
    让人感到疲倦。用了那么多的字词，只是为了说明一件小小的事，但却浪费了读你便条的人宝贵的时间，那无异于在杀人。我并没有夸张。还有很多的事情需要我们把精力和时间放于其上，而不是读冗长的便条。
    很 多便条都过分使用定语以及其他的修饰语，这样做的结果是语义模糊，让人不知你所云。看看下面这句我在一家大公司里看到的便条上的话：超越其他公司的具有竞 争优势的领导阶层精心制定的超级战略。像这样的话，不仅仅在这家公司可见到。我常常得花上很多的时间才能明白它所要说的内容。想想看，当你把一本书的第一 章看完却不知道它要说的是什么，你会有什么样的感受？简短，再简短些。
    
    语言使用原则
    有一些语言规则，我发现对我们很有用处：
    使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。
    发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。
    一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
    如果你理解目前的情况，包括相关的感情，那么选取一致的词语就很容易。“常识”是个很好的基准。
    ◆消除语言障碍
    你不能宣示使命书，不能让它从奥林匹克山上降临。它必须发自人们的内心，否则使命书将无人理睬，而且会成为文化内部的笑料。
    “该重新制定员工手册和特别安全预防条例了吧？”一家中型制造厂的负责人对他的经理说。
    “老板，你说得对！”经理说，“这回我有更好的主意：我要使用他们的语言，把那些要点真正打入员工的心中。”
    “不是一向用英文的吗？”老板有些不明白。
    “不错，但不是他们的那种英文。这就是我这回的主意。”他随即勾勒出他的想法。工厂负责人立刻接受。下面就是经理接下来的做法：
    各单位的领班被要求向工人询问可行的规定和规则，重点在于强调安全事故及其预防。工人的建议提出后，召集全体领班开会，选出三人剔除重复的内容，并用规则的文字进行修改。再从经营管理的观点出发，增加必要的内容，弥补疏忽的漏洞。
    领 班草拟的规则提交人事科，人事科长只做一些编辑工作，使行文在文法上连贯（但不过分迁就文法！例如：如果工人在不定式与动词之间加上副词，或内容偶有重 复，行文允许保留）。人事科长甚至允许“这里要你他妈的小心”这句话留下，以强调某些安全要点，而提到与恶作剧有关的规定时，也允许用“别他妈的傻蛋”。
    尊 重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。许多大公司都被一种观念所统治，那就是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。那就更别提使 用员工们的语言了，因为在他们的观念中，员工的语言粗俗而简陋，使用他们的语言会使公司在外部失去面子。于是，这些公司就站在管理者的高度，高高在上地说 “主管专用停车位”、“此处禁止停车”、“禁止这样做”，“禁止那样做”。我举这个例子只是想说明：这些警示语对人们的影响是非常深刻的，它们只会让员工 离你而去，你不要指望能从他们的口中获得你想要的真实想法。
    例如在某家工厂张贴的一个安全标语上写着：“不可在油滑的地面滑行。”这个标 语和“小心落水”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以60英里的速度行驶，就能闪避滚滚而来的石头雨。备受日本尊重的质量管理之父戴明曾 告诉我们：“如果是在日本，他们根本就不允许地面油滑。管理者只会揭示目标，而未提供达成目标的方法。美国人的口号很有想像力，如‘零缺陷’、‘第一次就 做对’等，都是信手拈来的好例子。”戴明还说：“听起来很伟大，但若进料不合格，色泽偏差，或有其他瑕疵，让机器不能好好地运转配合怎么办？他们能第一次 就做对？”
    这些标语口号的隐含意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而，口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们， 连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但没有受到激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合格或功能不佳的设备，在光线不足或通风不佳的环境下工作，在别扭 的空间里，在不称职的监工手下工作。
    如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对你的语言产生厌恶。
    让我们用一家因特网内容提供商与网络社区的公司——“三脚架”公司的例子来阐明这点。
    “三 脚架”公司开张之日，其创始人——两个大学生和一位教授——的中心理念是，大学生难以获得有关“日常生活任务（金钱、健康、旅游）”的信息。随着公司的发 展，这一焦点成为一条自我验证、包罗万象的口号：“三脚架：生活的工具”。这一口号广泛见于“三脚架”网页上、印刷品中及公司办公室内外。更为重要的是： 所有职员及参与面试的多数人员事实上将它看做“三脚架”所有行为之后的“指导性理念”。“生活的工具”这一理念通过锤子、扳手等物件的形象表述出来，并通 过网上诸如“怎样租公寓”、“怎样保险”及“怎样询问医生”等内容体现出来。
    当“三脚架”公司越来越成功，并吸引了圈外的投资者时，它基 本的使命——我们是生活的工具——仍然保持不变。但是，随着第三轮风险资本的投入，“三脚架”公司开始对其最初的理念进行改变。最终，2/3的员工投票通 过了新口号：“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街。”
    但采纳口号还不到两个月，问题就显露出来了。当口号的作者之一询问职员对于新口号 的想法时，他颇为吃惊，并不时听到反问：“什么新口号？”接下来的几个月，职员对这个新口号的使用率遽然下降。网页内容的编辑发现自己被迫每周花费数小时 的时间人为地将这一口号添加进每一页中（以前的口号似乎自动融入内容之中，从不需要执行这一项任务）。职员越来越多地提及旧口号，旧口号渐渐地重新出现在 网页的内容中。最终，新口号仅提出六个月便寿终正寝了。“生活的工具”重新出现，并作为三脚架的特性被重新提及。
    发生了什么事呢?这不是 一则从上至下的决定。而且在6个月之中或其后的面谈中，也没有职员把“管理”或“权力”看做这个口号中不恰当的相关问题。类似地，分析领导层的因素也提供 不了多少线索。三脚架职员经常碰头，工作时相互接触多而且相互影响极大。领导不断向职员灌输“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街”，然而却并不成功。甚 至领导也对口号不得要领，难以运用，遑论用这一口号激励其他人了。大家都同意这个口号无疑是重要的，但最终几乎无人买账。对企业文化进行分析却造成了混 乱。“聪明地生活”的口号作为人工制品的制造过程与“三脚架”的主流文化是吻合的，但这一人工制品却不是这样。
    对我们来说，三脚架公司给我们提供了一个反面的例子，证明了使用员工认可的词语的重要性。

第3节 关于手册和报告

    一位管理者告诉我说：
    “以前每当要写报告时，我就得绞尽脑汁，写出条条框框。更不用说写年终总结，得费尽精力，写出几千字。这似乎已经成为了一种习惯。但是，这些复杂的东西根本没起到作用。这种现象似乎应该得到改变。我们需要观念的创新。”
    另一位销售主管的苦恼是：
    “我 每天早上要开一个小时的晨会，下班前一个小时的晚会；必须做一份工作日记；必须作经销商库存资金统计并上报。每旬作一份销售计划；走访经销商、二批商、零 售商各若干家，并作出报告。每月有工作总结、下月的计划；得阅读下属业务人员销售量统计和绩效考核、工资、奖金及人员费用报销审核、各类促销方案的申报， 还有不定期（平均一周二次）的发货订单报单、定期或不定期（平均每月两至三次）的市场竞争品牌调查表等等。当一位销售主管一半以上的时间都用来应付公司的 各项会议、管理、调研、报表和检查时，他还能抽得出时间和精力去作销售吗？ ”
    他们所说的正是大多数经理人所苦恼的。但是，他们受着这样的痛苦，却从没有想过从这痛苦中摆脱出来。
    
    ◆不必要，就废除
    所有的报告，全都丢了吧。真正有用的，不是纸上作业，而是全力的拼杀。
    
    ——彼得·亨利
    公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？
    我曾查看过上百份企业的建议书，其篇幅哪一份也不少于50页。我也曾在一家公司里见到它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。
    人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。
    一位企业的市场部主管告诉我说：
    “我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”
    身 为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭。因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3.7米的无用 文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究 大目标。老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一 份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们就只是被雇用来阅读报告的。
    普罗克特—甘波尔公司正是实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。
    普罗克特—甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
    该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1/4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”
    这 种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去 芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向 他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”
    办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页。
    ◆你能做什么
    我总该做点什么来改变吧
    数字化的文件很难阅读。你如何能够喜欢一连阅读数页这样格式的文件呢？例如：
    “关于与第五项选择相关的先前会议之决策，是否已经收集到不足的数据，以决定能否产生有利未收账款问题的解决之道呢？”
    管 理阶层有一个奇特的信念，那就是：文字越抽象，越晦涩难懂，就表示这份文件越可信、越重要。客观性和专业程度或多或少等同于抽象语言。当抽象文字是谈及某 些具体事物时，它们或许会非常实用。在商业领域中，经常会出现许多抽象的词汇，然而其意义却毫不明确。在我所举的上述例子中，根本未谈及任何特定的事物。
    如果仔细地研究语言的效应，我们能够肯定地表示：这个例子所用的就是会使人迷惑、恍惚的文字。我想这应该不是作者的原意吧。
    
    什么让你的文件令人感到乏味？
    下面所述的都是管理人员在写文件时很容易犯的错误：
    尽可能多利用名词化词语（抽象名词），并且避用感官化的文字和词汇。
    使用具有非人物主语的被动语态，例如说“这件事被完成了”，而不是说“某人完成了这件事”。
    利用具有无数附属子句的冗长句子，这样的结果就是：假如严密地遵守，它将会逐渐降低阅读者的兴趣和对句意的了解。
    “然而这也可能会很重要。假如在最初，其句中曾经出现任何相关重点的话，也会引起阅读者遗忘任何相关的重点。”看过这样的句子，我想你应该能够理解我的说法了吧！
    以冗长的段落来架构文章，并且采用难以阅读的小字体。
    不利用有助于了解的标题来为文章分段。
    不使用简单的本国文字，而使用外国文字以及由两个以上单字所组成的词汇。
    避免提供特定的细节。
    
    ◆是什么让你的简报变得索然无味
    语调少有变化。
    利用由非人物主语构成的被动语态来演讲，例如说“这件事被完成了”而不说“某人完成了这件事”。
    从不看听众，而且很少留意他们的反应。
    依据讲稿照本宣科。
    利用许多名词化的词汇（抽象名词）。
    在第一次休息时间之前，已经连续讲述超过一个小时。
    静止不动。
    不使用投影片或录影带，并且将视觉输入降至最低。这时，你会发现大多数的听众突然对天
    
    花板或地板产生了兴趣。
    没有任何可以让人活动一下的互动性活动。
    经常使用这些表达方式的个人会让人觉得他带有疏离他人的嫌疑。
    
    语言专家会告诉你如何对状况进行改变。
    如何写出引人注目的文件
    利用感官化的文字和词汇。感官化的语言与我们的感官有关，最常见的有视觉、听 觉。视觉化的语言可以是这样的：我能看到我们未来的前景。“我将倾听员工的意见。”就是听觉化的语言。
    以具有主语、动词、宾语的主动语态来写作。
    利用断句。
    让每一个段落简短，并且使用容易阅读的字体。
    利用切题的标题。
    利用简单的本国文字，而不要卖弄外国的文字。
    适合的话，就提供特定的细节。
    
    如何使你的简报吸引听众
    清楚地变化音调。
    以具有主语、动词的主动语态来演讲，例如说“A先生做了Y事”，而不说“Y事被A先生做了”。
    全心全意地留意听众。
    利用感官化的语言——要生动、能告知，以及带有冲击性。
    每小时至少一次适当的休息时间。
    利用诸如投影片或录影带之类的视觉辅助用品。
    利用互助性的活动来让人站立或移动身体。