第七章 运用简单指导原则

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    “政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。

第1节 传统的规则

    那些已经证明能够保持迅猛发展能力的高速成长的公司都已建立了指导方针来帮助它们实现快速决策。摒弃理论上和政治上正确的价值观以及官僚政治的过 程以利于实用的、彻底的指导方针的制定，将使你的公司的决策制定过程更加迅速。在进行任何提议的活动前只需要问一个问题：它是否符合我们的指导方针？
    但是，当你开始这样思考时，你很容易走入迷途。传统的管理使一些传统的规则渗入公司最高管理人员的头脑中并生根发芽，成为根深蒂固的传统观念。
    让我们首先来看看这些传统规则或我们所总结的6六条导致失败的规则。
    
    ◆商场如战场
    这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间以及买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？
    管理人员建立起巨大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集由三军六部组成的“部队”，公司里的部属“听候号令”，顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”，必须一一消灭，一个不留。
    
    公司如机器
    这条规则认为公司是台机器，其中的成员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。
    
    结果如何呢？
    管 理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理者还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励认为他们自己是 “监控者”，他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事；公司在“操作房”集中控制，而员工则受到不人道的待遇。
    他们认为如果公司出了故 障，你能直接走过去将它修好——只要取出有故障的零部件，装上一个新的，接通电源就可以重新运转了。然而公司不是机器，它是有机体。它有生命，而且是由有 生命的人构成的。你不能“修理”人，你必须长期培养他们。为了他们的成长，你必须创造合适的条件和适宜的气候。
    用控制法实施管理
    这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意思或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”的，因此也是危险的。结果如何呢？
    员工被困在企业的牢笼中，无法发挥其才能。管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率的工作变得很难。“让我们等着老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。
    
    
    对待雇员如孩子
    这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授予实在的权力，也不必信任他们；如果不是受复杂的规则与制度限制，他们可能会偷公司的百叶窗。
    结果如何呢？
    员 工的依赖思想泛滥，他们宁愿看着公司倒下去也不愿站起来扶一把。更为重要的是，雇员会对管理层产生一种根深蒂固的敌意。他们拒绝干任何事，只要他们确信事 情搞砸了，他们不会受到指责。雇员用于遮掩“丑事”的时间比有效干活的时间还要多；他们仅在受到注意时才工作。
    用恐吓进行激发
    这条规则认为雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕被解雇，害怕受讥讽，害怕失去特权的恐惧心理来激发他们。
    结果如何呢？
    雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢的行动；工作变成谄媚、屈从等令人恶心的体验以及无节制地为自己拉选票的活动。
    变化只不过是痛苦
    这条规则认为管理者与雇员都将变化看成是复杂而困难的，只有在公司走投无路时才出此下策。
    结果如何呢？
    重组和精简行动以及任何稍大一点的变动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变现状的努力。
    这些传统规则在过去的时代确实给我们的公司带来了好处，它统治我们的公司已经有很长一段时间了。在新的竞争时代，一切都已经发生了很大的变化，这些规则不会再起作用了。但是，我们有很多公司依然在这样的规则下行动着。我们需要作出改变。

第2节 有用的简单指导原则

    有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公 司只有在每个成员都具备群体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的框架。理查德·爱泼斯坦在他的《复杂世界中 的简单规律》一书中这样说：“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不 犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。
    ◆为什么要采用简单指导原则
    对简单规则的强调来源 于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说：“这个科学中心刚刚建成的时候，我们仅仅提供极 少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形 式。
    “近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大量的工作。
    “这 个结论是，”刘易斯总结说，“我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得 不寻找的路。所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
    如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处——引导性。这正是指导原则带给我们的。
    情 况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则——它们帮助我们甄别和作出选择——就更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能——打断 激烈争论并说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？”默克公司的温迪·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她 是默克公司的营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括 病人、医生、管理者等），此外，由于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息分类，抓住主要问题和机会。”
    这 也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。“我们发展了一系列独特的营销原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重 点。我们利用这些原则发展了一系列工具，为寻找答案提供发现和快速反应机制。终极目标是使人们能够快速识别、回答恰当的问题并付诸相应行动。回顾工具在特 定产品上投入使用的第一年，你会发现工具决定决策的高下。人们在核心原则下工作更简单。”
    指导原则可以提供一系列工具（方向标、指南、目录索引、图示、警戒信号等）和框架来帮助人们解决问题。公司用这些指导原则在不同的观点或想法之间建立联系或相互沟通的路径。
    ◆何为有效的指导原则
    有效的指导原则必须能够内部化
    
    我 们所要谈论的简单原则是基本的、有关人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直、尊重和信任等。这些原则是不证自明、自证为真的。它们就像自 然法则一样，不论我们是否遵循它们，它们都会发挥作用。我们可称它们为“正北原则”。它们就像夜空中的北斗星一样，永远指着北方，从不更改。它们永远都在 那里，永远可以信赖，就像是罗盘上的“正北”。
    但是，在何为有效的指导原则这一点上，依然存在异议。
    我认识的一位顾问列出几项规则，如果真正运用它们，可以产生很好的管理效果：
    尽量称赞你周围的人；
    尽量使下属相信，你关心他们的未来；
    尽量为你的公司确立明确的目标与能够达到的计划。
    这 些规则简单吗？不。这些概念还未达到指导原则的水平，而行为并未内部化。虽然从字面上看起来非常简单，但是，当你开始运用它时，你会发现它根本就不可能作 为你的指导原则。在这里，请注意，我朋友在上面所列的规则中都从“尽量”开始。在可行的指导原则中，不应以尽量来界定，应让员工自觉执行。
    那么，我们应该如何对这位朋友的单子进行修改呢？修改后的单子如下：
    信任
    尊重
    和睦相处
    努力工作
    坚持不懈
    要求杰出表现
    为共同目标工作
    保持正确观察事物相互关系的能力
    这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地付出行动。
    简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
    《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：
    路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些原则是很明确的：
    聘用时优先考虑态度而不是天资；
    上层定任务，下层定方法；
    增强反馈；
    外部与内部相结合；
    鼓励团队合作。
    管 理者制定任务，员工们来完成。梅西女士（工厂经理）说：“团队不断修改制造程序，甚至产品本身的设计。一位名叫大卫·塞伦的高级工程师编制了安装程序，结 果辨认不出最初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的措辞模糊的任务书，而是由每位雇员签署的致力于速度、革 新、诚意、敬重同事及其他表述平实的协议。”
    简单规则相互作用所带来的结果是惊人的：在激烈竞争的全球市场，高速度与低成本是数字蜂窝式 电话机站的核心。路森技术工厂480名自主的劳动力是如何组合起来的？两年之中，该厂没有一次超过发货期限，总的劳动成本不足生产成本的3％……“我们在 走廊上解决问题，而不是坐在会议室。”生产部经理史帝夫·夏曼说。生产程序极为灵活，没有什么设备闲置……
    
    
    ◆规则如何起作用
    
    我 们先从“规则”（或称原则）这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这，不允许干那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列“指导原则”。规则并不是以 “如果……那么……”的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办 呢？
    对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。“取道避免拥挤”的规则并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按X方案 办”，相反，规则允许拥有广泛的自主权。“避免拥挤”的原则是其中一部分，但是“怎样取道”、“怎样避免拥挤”与其他的目标与方式也可能组成另外的部分， 这些原则都没有明确指出。
    这就是“简单规则”的关键——不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为“进 化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则”指出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾于 其他原则之上。
    西南航空公司1971年开始运营，飞往休斯敦、达拉斯及圣·安东尼奥，由此而发展成为美国第四大航空公司（按承载的国内乘 客计）。1989年，它的收人突破10亿美圆大关，成为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在？虽然它在选定的市场实行短途、低价、密集、由点到 点的运输服务，这种战略，使之脱颖而出，但是，该公司对其员工期望的简单规则也有作用：信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。
    西南航空公司政策的重点在于，如果有人作出判断，管理层会全力支持。因为他们认为作出决定的是那种情境中的行家里手。
    公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因，公司花大力气了解雇用的人员，并因此而出名。霍布尔手上的1 2000名雇员中，他所掌握的人名的百分比令人吃惊，而且他还能复述每次与员工谈话的细节。
    西南航空公司注重这种关怀员工的态度，正如霍布尔这段经典的话阐述的一样：
    “我们想要那些涉足其他领域的人，我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人，不管她多么漂亮。”
    有的公司以家庭观为中心协调，你的公司也许以其他关键的价值观协调。你的公司的价值观是何种并不重要，重要的是在你的团队中树立贯穿他们行动的内在理论。

第3节 如何运用简单指导原则

    你需要的不仅是华丽的言辞和精致的思想。如果你正在切实贯彻以原则为中心的管理，你就要将原则融入所有的结构和系统。原则规定你收集信息的方式、 酬劳人们的方式、提拔员工的方式，甚至规定你使用最高层人物负责的方式。你建立起我们所谓的360度视角，至少以年度为单位，每个公司的每个分支机构、每 个部门、每个工作组、每个人都有责任贯彻这些原则，并在一个持续的基础上对所有的股东负责，没有人可以豁免。那些不能改变其作风、结构、体系从而得到原则 考评高分的人，就不能留下来。他们要么改进工作，要么卷铺盖走人。所以，逐渐地，文化净化了，沦为平庸的趋势消除了。在你不懈地坚持原则的同时，这些原则 就变成了行为习惯，从而完成个人、关系和组织的根本蜕变和升华。
    ◆规则通过互动起作用
    宇宙是普遍联系的，任何事物都与其他事物存在联系。
    ——卡尔·马克思
    简 单规则必须通过各成员间的互动而起作用。复杂的“如果……那么……”的公式对于合理的操作程序来说是伟大的，但是如果要使一个团队行动起来，则显得势单力 薄。游戏的主旨是行动。组织行动并不是办公室人员解释的法令，也不是用一周左右时间才从高层传下来的20页备忘录，相反，他们是公司关系网中成员们——雇 员、客户、供应商及合作伙伴——的日常行动。简单规则的制定便是为了引起相关人员注意。它不一定是文字——国际路标在不同的国家环境中也能表意清楚——但 必须能进行交流。
    有许多商业人士愿意每月两次支付250美圆、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短的二十三年间从零开始，发展为拥有100亿美圆，占据大量市场份额的行业领袖。它的指导原则是：
    扩 大员工的职责范围。公司创始人创建了扁平式管理结构，不仅向员工授权，且扩大员工的职责范围。与很多公司相异的是，联邦快递公司的员工敢于向管理者质疑。 公司花费数百万美圆建立了自己的电视网络，使世界各地的经理人员和员工可建立即时联系，充分体现了联邦快递快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
    恰当表彰员工的卓越业绩。公司设立了优秀奖、开拓奖、最佳业绩奖、模范奖、明星奖和超级明星奖，用以表彰对公司作出了各种各样贡献的员工。
    融合多元文化。负责美国和加拿大业务的高级副总裁玛丽指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优良品质服务客户。”重视客户要求。把客户的问题看做自己的挑战和潜在的商业机会。按直觉办事，把冒险作为公司制度。
    激励员工去树立公司形象。相信大家对这句话都耳熟能详：“交给联邦快递。”联邦快递的员工努力去树立公司遵守诺言的形象。
    联邦快递公司的“关键附加值”是什么？在它的广告词中说道：“一定连夜送到。”这是条简单规则，但是它的含义来源于其他规则的相互作用。
    例 如，联邦快递如果没有取得与顾客之间的相互信任，那么便不能用“一定”这个词。为什么联邦快递的追踪投递系统如此重要呢？因为它允许客户在对这种信任关系 产生疑虑时，有办法检查联邦快递的工作进度。尊重也是其中的一方面。联邦快递的因特网界面允许客户自行进入联邦快递的计算机系统，检查追踪邮包的情况。客 户不必要求帮助，他们的隐私权受到尊重。他们被认为能处理这项任务。当然，联邦快递也因为不必再雇用很多接线员应付追踪邮件的问讯，从而节省了大笔开支， 而这种做法对于树立公司在客户心目中的形象也大有裨益。“连夜送到”、信任、尊重等相互作用，创造出联邦快递与客户互动的有意义的空间。
    ◆从领导者入手
    没有以原则为中心的领导，你将无法把简单原则渗入管理中。组织里的每个人都必须从内部改变自己的心和脑，我们所制定的简单原则才能发挥作用。你必须落实到个人，而且最重要的是，你必须充满希望地从最高层的人入手。
    领 导者的作用是把这些简单原则渗入到整个组织中。当中层甚至低层人员像酵母一样影响了整个组织并使组织发生了脱胎换骨的变化时，就看到现实的成果。这种方法 较为费时，并且比较困难。有些时候，他们不得不减轻逆境的阻力。但是他们最终成为平庸之海中的优秀之岛，而且他们开始引起其他人的注意。人们纳闷：“那怎 么能控制如此大的范围？你怎么能以如此低的成本生产出这个水平的质量？”这样他们实际上开始对整个组织产生影响。说明这一点的例子比比皆是，这种事也在持 续地、反反复复地发生。
    在《以原则为中心的领导》一书中，作者斯蒂芬·科维讲述了乔林·哈尔的故事。
    乔林·哈尔是南非最 大的、销售额达数亿的零售集团的总裁。该集团开设了一个新的连锁店系列，名叫No.1。就在第一家店开张的时候，当地卖蔬菜和水果的小贩们作为原来市场的 占有人聚集到商店前面，甚至站在各个路口，结果人们很难进入商店。通常的做法是，利用高悬在人们头顶上的法律之剑把他们赶走，但是这高明吗？这符合原则 吗？这些人在这儿待了二三十年。他们在心目中拥有了这个地方，而你只是在法律上拥有了它。你怎么办呢？最好的做法就是，你听他们述说，先设法理解他们，然 后被他们理解，接着会取得合作。你将找到合作的方案，这样双方就能更好地交易。这恰恰是集团所做的。他们和这些小贩们建立了合作伙伴关系，小贩们支持商 店，相应地商店也支持他们的水果摊。另外，小贩们指认出本地的小偷，结果商店几乎没有失窃过。他们还撤出场地，让出店前的地方，并请人们进去看看。 No.1连锁店确实开始在市场上占据份额了。而其他抱着老的“仁慈的权威者”方式的商店则说：“这是我的财产，这是我们打算做的。”他们不是以原则为中心 的，他们是在破坏文化，其市场份额同时也在缩减。
    是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单 原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林·哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动 整个航船。那么，领导者如何行事呢？
    关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则 贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中 心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高 境界。
    ◆使用简单指导规则的指南
    要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
    
    统一的观点是：
    一定要将你的指导原则植根于价值观。
    确 保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他 们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
    只运用 有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原 则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。 协调一致的行动意味着：协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调， 就越能摈弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自 我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领 导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
    一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目的与特性相一致，并与他们作为其一部分的整个公司相一致。只有当公司目的与特性所包含的价值观与指导原则和员工的自我观念相统一时，上述感觉才会出现。
    
    真实的例子：
    想 想信用卡公司维萨卡的例子。它有很多的金融机构成员，这些成员都是激烈的竞争对手。他们——不是维萨卡公司——发行信用卡，这就意味着他们都在不断追逐对 手的客户，抢占对手的市场。而从另一方面来讲，他们互相合作。整个系统要运作，参加的商家必须能够接纳任何银行、任何地点发行的维萨卡。
    这 就是说，他们受一定规则的约束，比如信用卡的设计等。更为重要的是，他们参与的是一种类似共同清理电报室的业务。这个系统清算旧账，确保商人在每次购买活 动中得到报酬，银行间的交易得到清算而顾客又埋了单。经营这个机构意味着清理一整套压力。要防止机构分崩离析需要不懈怠的领导。
    而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
    10 年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上 靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望 中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
    此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍 克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权 不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性 的价值取向：
    权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
    监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
    该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
    由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。