第三章 从“管理者”变成“领导者”

21世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。

第1节 管理者做什么

    管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。
    曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：
    爸 爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起 玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。
    练习了四个月的小提琴 后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。哈，你是 不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜 在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。
    这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于 平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘， 他们的描绘完全是另一种风貌。
    ◆ 管理者是什么
    管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。
    ——亨利·明茨伯格
    最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。
    人际角色
    名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。
    领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。
    联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
    信息角色
    监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
    传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。
    发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
    决策角色
    创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。
    故障排除者角色。管理者需要应对压力。
    资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。
    谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
    上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。
    亨 利·明茨伯格还补充道：“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反 应。”我想，我可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真正想过自己的工作到底是什么？
    在一本名叫《管理者的工作：传说对照事实》的书中，亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。
    他 认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组 织、协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。
    
    传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。
    
    传 说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个 好的管理者惟一就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理偶发的意外事件。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。
    事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。
    
    传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理息系统最能提供这种综合信息。
    事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。
    
    传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。
    事实四：管理者的计划（时间安排、信息处理、决策制定等）都深藏在他们的脑子里。 因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只是他们一些无知领域的标签而已。
    在 他的文章中，亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不起实践检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出 的结论.但是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实 证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少 对于第一条的“事实”，我就很不赞同。不错，事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正 是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。
    
    
    ◆ 淘汰“管理者”
    我们有太多的管理意在使人无法工作。——彼得·德鲁克
    长期以来，在我们的企业中，有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。
    整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保工厂和其他基层的工作运行正常，不出问题。
    结果，高级经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。
    这就是我们的经理们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。
    一 家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你 的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推 进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。” 他发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界， 使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的 全部意义。”
    事实正是如此。当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家NDF68口的权利。你再也不动手 生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实 际干活。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且 往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。
    一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。
    我 并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无 聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。经理这个词太容易和控制 画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情，而在经理人员身上，你很难看到它的踪影。
    管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味着以下词汇：
    ——强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问；“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
    —— 不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百，甚 至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
    ——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
    —— 关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存 组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以 后能够得到补偿。
    ——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完 蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。
    ——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
    —— 孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。管理， 管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在 其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
    经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。我们面临一个新时代的到来。
    变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。
    而 且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上 层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手 术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
    正如沃伦·本尼斯所 说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念 可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”
    经理人 终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关 系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能； 他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
    我 曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心 态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？”他们一直不同意。但有一天，在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问 题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念呢？
    那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。在组织中，管理职位永远都会存在。
    我 们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少公司的管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变 革，使“管理者”变成“领导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点，在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义 远远大于纯粹的精简管理层次。

第2节 领导者做什么(1)

    我们再来看看领导者对上面提到的那一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：
    这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。
    小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。
    他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。
    凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。
    请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。
    领 导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者 ，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主 权去实现公司的远景。
    ◆ 什么是领导
    领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。——彼得·德鲁克
    我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是：
    领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。
    领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。
    领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。
    在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。
    关于领导者的著名论断不少，请看：
    美 国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身 为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己 变成问题。”
    GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”
    美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交给别人做的事情。”
    美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则:交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”
    英 国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任 的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导 是一个进化
    的概念。
    他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。
    领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。
    一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。
    领 导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫 做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定 非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可 领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
    领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。
    真 正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所 在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并 激励战略演化的进程。
    总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。
    ◆ 管理者与领导者的区别
    领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰·科特
    管 理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们 的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向 于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的 变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为 维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
    领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。 管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人； 相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯 人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。
    
    不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。
    
    管 理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调 一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了 拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。
    
    不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；
    而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。
    
    为 了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是 这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待 长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。 管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情 感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。 由此可见，领导者与管理者的差别何其大！为了使你们更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。

第2节 领导者做什么(2)

    管理者与领导者的区别
    
    
    
    
    管理者领导者
    
    正确地做事情做正确的事情
    安于现状，忙于行政管理
    挑战惯例，寻找新的途径
    需要管理制度加以规范
    使人心悦诚服
    强调的是效率
    强调的是结果
    接受现状
    强调未来的发展
    注重系统
    注重人
    强调控制
    培养信任
    
    运用制度
    强调价值观和理念
    注重短期目标
    强调长远发展方向
    强调方法
    强调方向
    要求员工顺从标准
    鼓励员工进行变革
    运用职位权力
    运用个人魅力
    避免不确定性
    勇于冒险
    
    
    等待机会的到来
    令机会发生
    仔细看管一切
    创造成长
    考虑如何把一件事做对做好
    考虑一件事是不是对的
    考虑一件事是否紧急
    考虑一件事是否重要
    考虑是否以最快的速度来实行
    考虑做事的方向是不是对的
    担心事情不能低于怎样的底线
    在乎事情能达到怎样的上限
    考虑用先进方法来完成任务
    考虑做一件事情的目的是否有意义
    讲究事情的实用性
    讲究原则
    
    通晓如何在一个现有 的系统中实施各种操作
    产生一种新系统、新秩序的人
    更在意怎样加快晋升的速度
    在展望未来时， 考虑哪些是有前途的
    是听话的士兵
    是自己的主人
    是模仿者是原创者
    
    
    ◆领导的特质
    当 人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。” 究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以Ｐ开头，所以我们把它们称 为“领导的6Ｐ特质”。
    领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
    领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想， 并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得·德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理 能够取得长期和短期的平衡。”在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
    热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
    领 导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的 人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
    自我定位（Ｐｌａｃｅ）
    领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。
    优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
    优 秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做 什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什 么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。
    人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）
    领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。
    领导权力（Ｐｏｗｅｒ）
    自 古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你 对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。我仅仅是说“合 格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。

第3节 最简单的职业——领导

    杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对 手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2 000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那 么复杂。
    ◆ 领导者的工作是什么
    我们有选择，在这种选择下我们创造了那个世界。——黛安娜·沃尔什（威尔利学院院长）
    认 为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老 板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简 单，你只需做好四件事：
    设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；
    然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；
    为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标你还必须给他们提供足够而确切的信息；
    如 果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远 见，能够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。
    ◆建立远景
    建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。——杰克·韦尔奇
    企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。
    为 此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能 更清楚地了解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建远景添上一笔色彩。
    除 了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的10年内把 人类送上月球。里根总统被称为“最伟大的沟通者”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁”来形象地比喻一兆美圆，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电 话本念得引人入胜。”
    你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。
    远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
    
    
    
    ◆ 创建团队
    在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
    ——沃尔特·迪斯尼
    领 导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前 进，否则将通通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所 需要的不是组织雇员，他们需要的是与众人结盟。
    需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具 有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有 办法以一己之力完成所有的事。
    这并不是说会有60个或600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，都不会再去按照别人的 规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创造出 一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。
    只要能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色.在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。
    ◆ 授权与沟通
    我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办事.—— 科诺苏克·马诸斯塔
    表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。
    你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。
    你 不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说：相信我。员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利 用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火 会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。
    为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。
    你得相信伟大的领导者杰克·韦尔奇所说的：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
    ◆激励你的下属
    员工是惟一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。——达纳·贺伯特
    你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励工作。
    我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
    使命
    帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。
    控制议程
    越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他们这样的机会。
    学习
    在 一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经 常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智 人才，因为大家视它们为培训场所很好的学习场所。
    名誉
    名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及员工们则一直做幕后英雄。
    价值创造的共享
    在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。

第4节 小测试：你是领导者吗

    一、领导水平测试（每题用对或错判断）
    你如果对当领导者还是当经理有兴趣的话，回答下面对或错的15个问题。
    1. 我会更多地考虑眼前利益，而不是指导他人。
    2. 如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。
    3. 了解人们的长期目标是很有益的，但不必要把工作做完。
    4. 只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。
    5. 制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。
    6. 我工作中的最大乐事是工作更加富有成效。
    7. 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说，我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。
    8. 对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。
    9. 有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。
    10. 我喜欢看到同事的工作比我出色。
    11. 我一直都在研究什么是人们工作的动力。
    12. 关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈工作的意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。
    13. 对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。
    14. 我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。
    15. 我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。
    二、领导者自我测试讨论
    1. 对或错：我会更多地考虑眼前利益，而不是指导其他人。
    管理者比领导者更关注过程和眼前利益，而领导者们考虑的是如何花时间去培养最优秀的人才，使他们逐渐成熟起来，有能力处理越来越多的事。领导者们认为只要那样做了，这些人将会在工作中大显身手，比他们自己更出色。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
    2. 对或错：如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。
    领导者认为报酬是使人满足的东西，但并不是真正的行为动力，一旦报酬达到人们能够接受的水平，人们工作的性质和挑战性、学习和发展的机会、老板是否支持和关心他们这些因素都会激励人们努力上进。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
    3. 对或错：了解人们的长期目标是有益的，但不必要把工作做完。曾有人说过，管理者是“通过人完成工作”，但是领导者往往是“通过工作完善人”。因为领导者想 知道个人努力的原因，他们想知道个人的长期目标和理想，从而使个人的目标和眼下的工作甚至单位的目标完美地结合起来。对某个特定的项目而言，了解人们的长 期目标也许并不那么重要，但是对于企业的成功和发展来说，这是十分必要的。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
    4. 对或错：只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。领导者们意识到，调动每一个人的积极性的方式不尽相同，所以用统一的模式来激励 人们并不一定好。例如，一些人可能喜欢当众表扬，另一部分人可能喜欢和家人团聚的时间能够灵活一些。因为管理者重视制度，而并不非常重视人才和人格的培 养，选“对”者多为管理者，选“错”者多为领导者。
    5. 对或错：制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。管理者倾向于更多地关注已有的成绩，并力图进一步完善；而领导者则愿意 向下属提出挑战，使他们表现出自己都没有想像过的最佳状态。建立团队凝聚力的最好方式就是让人们体验一种艰苦的、同舟共济的挑战——这些事军队的排长都会 告诉你的。（大多数领导选“对”，大部分管理者选“错”）。
    6.对或错：最大乐事是工作富有成效。这是一流管理者的优势，他们从过程和效率中得到快慰；领导者也会欣赏此种快乐，但他们更乐于帮助人的成长和组织的发展。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
    7. 对或错: 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说,我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。领导者会把时间作为一种回报，试图把注意力放在最 能引起相反作用的事情上面。一般来说，人们会在已经有出色表现的方面有更多的发展机会，成为真正了不起的人物，所以领导者往往会避开补救性的方案，也不会 去照顾表现较差的下属。相反，他们会把更多的注意力放在那些工作非常出色的下属身上，因为这些人能在将来发挥无穷潜力，业绩突出。管理者更趋向于解决问 题，而不是提供机会，让人们提高水平、超越自我。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
    8.对或错：对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。领导者试图让每个下属办事干净利落，而不至于唐突莽撞、不合时宜，从而能够更深入地了解下属；管理者在工作关系中趋向呆板、单调。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
    9. 对或错：有时，我几乎成了“人才的收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。一些最优秀的管理者很擅长研究“最佳做法”，为提高业绩和效率而“制造更好的 捕鼠夹；领导者倾向于寻找“爱因斯坦”和业界明星，这些人更有可能自己先发明更好的“捕鼠夹”。领导者认为人才和人的才能似乎就像投资机会一样重要。（所 以领导者多选“对”，管理者多选“错”。）
    10.对或错：我喜欢我同事的工作比我出色。这是领导者们常说的最典型的一句话。因为领导者要 发现人才，培养人才，而并不以人才为压力；管理者则倾向于驾驭人才（这也是迫不得已，因为高层次的人才独立性非常强，难“管理”）。比起管理者，领导者的 社交能力更强，因此也更善于同自负的人打交道。
    11.对或错：我一直都在研究什么是人们工作的动力。
    （领导者多选“对”，管理者多选“错”，原因已经讨论过。）
    12. 对或错：关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈论工作意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。虽然“使命”和“视野”这两个概念已被滥用得走了 样，但是领导者们十分清楚将日常的工作和项目纳入一个更大的工作框架中是最明智的，这个框架使工作的目的明确，富有意义，从而使工作进展顺利，卓有成 效。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
    13.对或错：对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。领导者会在那些了解工作进展的人身上下更大的工夫，而不去了解工作进展中的细节。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
    14. 对或错：我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。领导者深知他们的一言一行都会产生深远的影响，他 们工作中的实际业绩下属们也会仿效。因此，领导者会慎重地作出选择，因为他们知道下属和其他管理者会去模仿最后拍板定调的“老板”。（领导者多选“对”， 管理者多选“错”。）
    16. 对或错：我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。尽管许多领导者一意孤行，但他们会从经验中得知一意孤行是自己发展的障碍，于是他们也就身体力行， 听取不同的意见。管理者会过多地相信他们做事或工作过程中的“正确方法”，对非常相悖的意见则不愿意洗耳恭听。领导者们也许并不总是乐于倾听不同观点，但 他们通常早已认识到“让最好的主意胜出”这句老话的至关重要。（领导者多选“对”，管理者多选“错”。）