第二章 必须弄清的几个问题

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    有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。

第1节 是什么使工作变得复杂

    当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
    除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简化。
    
    
    ◆是什么使工作变得如此复杂
    使 工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到 了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导 致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？
    “新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种 选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务 客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。
    事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
    比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
    变革之间缺乏整合；
    目标不明确；
    无效沟通；
    领导者的知识管理经历。
    
    是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
    
    
    
    
    
    研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司
    
    〖BHDWG5*2，FK8ZQ，K9＊2ZQ，K10*2ZQF〗
    2509个人中，采访会见955位
    
    1997年《财富》排名前25位中的16家企业，在236人中会见了49位
    
    1997年《商业周刊》S&P排名的前32位，在306人中会见67人
    
    
    1 变革整合
    1 变革整合
    1 变革整合
    
    
    2 目标不明确
    2 知识管理
    2 如何沟通
    
    3 如何沟通
    3 如何沟通
    3 知识管理
    
    
    
    4 知识管理
    4 技术
    4 如何与其他团队合作
    
    5 作为团队，如何与其他团队合作
    5 作为团队，如何与其他团队合作
    5 技术
    
    6 技术
    6 客户需要
    6 客户需要
    
    7 工作进程
    7 竞争与市场阻力
    7 工作进程
    
    8 客户需要
    8 工作进程
    8 竞争与市场阻力
    
    9 领导技巧
    9 人力资本
    9 目标不明确
    
    10 竞争与市场阻力
    10 培训，不断学习
    10 培训，不断学习
    
    
    变革之间缺乏整合
    一 位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就 如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
    工 作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向 ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮 助。”
    《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导 和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什 么联系呢？”
    事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。
    领导和员工看待挑战的态度截然不同：
    经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
    普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。
    两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢?
    
    目标不明确
    毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。
    面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。
    最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上!
    另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。
    不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。
    很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。
    等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备——虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。
    最 后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时 甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现，90%的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者 们已经这样做了。
    
    无效沟通
    “沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”
    彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。
    并不是领导不相信沟通的力量和重要性，完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的，许多临时事件是紧急的，基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位，找出重点反而位居其次。
    不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱——换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。
    原因出在下述方面：
    当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。
    在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。
    
    知识管理经历
    想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75%的人对知识管理的感受就是这样。
    导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切——隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系这不是危言耸听。
    当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时，80％的工人声称找不到自己需要的信息或无法利用现有信息进行决策，60％的高级管理者持有相同论调。
    我 们之中有60%～80％的人感到一定存在有用的东西，就在某个地方，我们找不到它，也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗？当你了解到美国劳 动统计局的资料后你就不会怀疑了。你知道75％的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗？当工作包括了分析、推理，并与“适度复杂的文章、文献和大量 信息”结合时，我们中有3/4的人需要额外的工具和技巧。
    这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。
    在今天超负荷运转的复杂工作环境中，75％的人把了解事实放在第一位，将新信息付诸行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢；不要等着转化，直接回答吧.这种经历一直是工作中复杂化的主要来源，直到知识管理被真正应用并得到重视为止。

第2节 管理为什么会存在

    几乎每一所大学都有商学院或管理系，各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA课程也成为最受欢迎的课程，无数的学生在这上面花费了大量的金钱 和精力。管理的概念似乎穿越各种不同形式的组织被广泛地应用，不仅企业谈管理，非营利组织及政府部门也都在谈管理，管理俨然成为一种特效药。
    但 是，管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上，许多管理的结果并不能让组织成员感到满意。在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。 要让管理呈现原来的面貌，我们需要回到管理的基本层面去思考，也就是回答“为什么要管理”这个基本的问题。你得思考：为什么我会在管理？为什么会有管理职 位？
    如果你不能把这些问题弄清楚的话，当心你可能会陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。
    
    ◆管理思想的本源
    认识你自己。
    ——雅典娜女神庙
    你 们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响 了管理是的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了《经济人的 终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩 序中的核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和 《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企 业的作用进行了界定。按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会 决定另一个的命运。在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如 此广泛和普遍，抛开他的贡献进行概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至少一本他的书。那么，让我用最简短的 篇幅把他的观点向你们说明。
    彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有：
    企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；
    完美并非一个组织的特征；
    企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；
    战略遵循着结构；
    官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；
    企业的设计就是要产生变化；
    利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；
    员工是资产和资源，而不是成本和费用；
    经济贡献只是企业的一种责任。
    他 认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不 懈地瞄准它本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥有远大的目标。
    在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。
    彼 得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态 中，除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构 成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的 组织就会取胜。
    ◆为什么要管理
    管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。
    ——彼得·德鲁克
    彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。
    “也 许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是 植根于现代企业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现代企业的。
    “管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的最大的发动机。
    “管 理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东 西。”正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是 做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来协调两人的行动，“喊口令”即为一种原始的管理 模式。经营企业的过程中，为了能使企业高效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人 都知道，人类社会最大的矛盾，就是资产的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用 资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，
    
    使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分配资源，而所有这些都是管理的范畴。
    时 代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理，那么在现在这个社会就更不用说了。企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需 求越来越高。更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由，我们就无论如何都不能说“我们不需要管理”，即使是我这个对现代企业中的管理持 有怀疑态度的人也认为“我们不需要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理”，而不是“要不要管理”。
    ◆先有鸡还是先有蛋
    是因为我们长于管理，才建立了很多组织吗?
    我 之所以会在前面讨论管理思想的本源问题，是因为事实上，在彼得·德鲁克之前，虽然我们也在进行管理，但管理并未引起人们的重视。在彼得·德鲁克之后，人们 才开始意识到管理的重要性，所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现象。而且，另一个事实是，彼得·德鲁克对我们今天的管理的 影响如此之大，以至于我们不能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此，在思考管理（更确切地说是我们今天的管理）为什么会存在时，我们必须了解他的基本观 点。
    而且，我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是，我们往往将管理看做老板加给我们的命运。
    但是，我却发现了一个与彼得·德鲁克的企业“熵”的观点相反的异象——我们今天的管理正在使组织变得混乱。这与“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是为了使组织远离混乱状态。哪里出了问题？
    这个问题我思考了很多年，但依然不得其解。因为我陷入了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”式的困惑之中。
    我一直在思考这样一个问题：是因为我们继承了一个有组织的社会，所以我们需要管理来使它们运转？也许不是这样的。有些人会说：因为我们长于管理，才建立了很多组织机构出现了很多单个人无法实现的目标。
    不 错，只要有组织存在，就会有管理。自从人类出现了集体的活动，就相应地出现了管理。管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类 面对大自然及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现 的生存与发展的机会、条件和目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作，以便实现大家的共同目标，而且管理也成 为成功的一个不可缺少的因素。
    因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活动。一个被经常采用的定义 是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。但是，当我们看看我们实际的管理行为时，就会发现，我们一直在建立各种各样的组织。虽然每年破产的公司也不 少，但还是少于新建立的公司数目。假如200年前美国的公司数目相当于纽约市的人口数的话，那么，如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规模也 不可同日而语：200年前的公司只是一颗芝麻，而今天的公司却是一个大西瓜。小公司发展为大公司，大公司扩展为跨国公司，建立起一个又一个庞大的企业帝 国。
    我们不禁纳闷，如此多的新组织是如何出现的？答案是，因为我们能够管理它们，所以它们又出现了。换句话说，就是因为我们长于管理，所 以才会建立如此多的新组织。于是，在新的时代背景下，“鸡生蛋，蛋生鸡”的怪圈就出现了。也许在今天讨论这个问题是没有必要的，因为我们已经在管理了，也 一直在不断建立新组织，就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了，管它那么多做什么呢？但无论如何，如果你不能了解自己为什么在管理的话，我就难 以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。

第3节 能否相信直觉

    克劳高尔在其畅销书《攀上巅峰》中描述了当年某团体攀登埃佛列斯峰失败而造成多人死亡的悲剧事件。克劳高尔为此造访了三名当事人，以回顾当年某个关键时刻，并从这三个人的描述中，将事实真相完整地拼凑起来。
    然而，浮现出来的却是另一种情形——原来人类如此不可思议。这三人对于事件发生的时间各执一词，不同意先前陈述的每个细节，甚至推翻了事件的大致轮廓；还有，他们对当时有哪些人在现场的说法也不一样。
    在对苏格拉底名句“何谓事实”的回答中，最为经典的可能要数莉莉·汤姆琳在她的舞台剧《寻觅苍穹智慧之旅》中的诠释。
    “究竟，”汤姆琳饰演的年轻流浪女慨叹，“什么叫做事实？不过就是一堆直觉拼凑起来的图像罢了。”
    那么，我们对直觉应该持何种态度呢？
    
    
    ◆相信直觉
    直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我作出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。
    ——皮尔·卡丹（著名服装设计大师）
    当 我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里形成一个有关的答案，从中可以看出我们所计划的行动过程 成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直觉”。有一部分人对直觉怀有相当的蔑视，而相当一部分人对“直觉”或直觉的可靠性抱有很大 期望。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，但却不时 能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想像比知识更重要，因为知识是有限的， 而想像则能涵盖整个世界。”
    杜兰特并不是惟一的一位有效运用直觉的管理人员，与商界一些大名鼎鼎的人物接触，你很快就会发现他们也经常性 地运用直觉。通用电气公司的杰克·韦尔奇公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”维京航空公 司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。
    你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”
    索 罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法——首先找出根源，然后 解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。
    新 加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行 业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因 素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80%的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别 则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。
    
    
    ◆直觉思维应用于决策中
    直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。——科恩（战略管理学者）
    联 邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。事实上，如果当初没有他们凭直觉的决定，你的 公司文件便不可能一个晚上就由美国送抵香港，也不会有美式悠闲咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时期写的一篇经济学论文提出了一个全新物流概 念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成 绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很 难，因为你必须和一般人的看法对抗。”
    哈维德·舒尔兹加入星马克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐 在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。 舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美圆买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在 那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。
    “一旦洞悉别人未察觉的远景，不管别人如何说不，都要想办法让梦想成真。人生要有所坚持，大事业并不是从天上掉下来的。”假如没有把握当年那一闪而过的小灵感，舒尔兹就不会完成今天的大事业。
    尽 管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动 等。此外，在没有先例可循时，在事务之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。
    英 国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直 觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓 严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。
    像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。
    但 是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的 和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。心理学家更认为，直觉是有效决策极其重要的一部分；没有直觉，我们根本不能作任何决定。他们认为，在 追求创意与速度的商业环境，引发重大商业决策的“主脑”是“直觉”，而不是大堆数据或市场研究。
    
    ◆不完全迷信直觉
    直觉如果未经事实检验便是无知。
    传 媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事 情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司——“天宇”和天宇的竞争对手——合并成英国天宇电视新闻网二台。天 宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美圆的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇 电视新闻网宣布获利2．8亿美圆，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。
    就 像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合 了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。长久以来，新闻公司一直以定期提出的详细财务报告作为营运依据。就像其他大公司的高级管理人员一样，默多 克的工作环境同样充满了分析的气氛，许多具有高超技术水准的专业人员不断送来质量并重的分析资料。有的时候直觉这个因素被夸大了。直觉并不是在任何情形下 都有用。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动；但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定 战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断起着至关重要的辅助作用。
    能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：
    存在高度不确定性；
    几乎没有可以借鉴的先例；
    变化难以科学地预测；
    “事实”资料；
    已经掌握的事实不足以指明前进的道路；
    分析性数据的用途不大；
    可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；
    时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。
    事 实上，在现在这种复杂的包括花样繁多的补贴、效益奖金和购股选择权等的薪资制度下，首席执行官们必须具备一定的分析能力和经验才能搞懂每个人将获得多少薪 水。对于那些倾向于凭直觉办事而缺乏或不太依赖自己的分析技术的管理人员来说，与善于分析的同事保持紧密合作不失为一种调和方法。将可靠的直觉同正确的信 息和合理分析结合起来是在商战中获胜的武器组合。
    而且，需要记住的一点是：在利用直觉进行管理、决策时，我们需要注意利用经过事实检验的直觉，直觉如果未经事实检验便是无知。

第4节 谁管理谁

    曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间——男厕所和女厕所。”
    但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。
    事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。
    ◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息，而无法使员工做能做的事。
    ——史旺生（宝洁公司前总裁）
    “你 们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放 的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。
    “我们没 有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的 人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”
    “完全没 有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使 每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很 清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”
    “让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总经理最后补充了一句。
    这 位总经理的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用， 把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制 度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？
    制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人 们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也 就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。你是否想过，人是不可以被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可以不 得已被强制，但是人却永远不会接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性，否则，便会给自 己带来麻烦。人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。
    一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。
    “你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”
    老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”
    历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”
    “我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”
    “那您一定是不满意当时的茶税？”
    “我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”
    “那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”
    “我不知道您在说谁。”
    历史学家有点不内烦了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”
    老 兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管 理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。
    “员工是最重 要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理 他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的 自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。
    显而易见的事实是：
    每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个
    
    组织的主人；
    管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，
    作为自己的主人，就要为自己负责；
    管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对
    
    自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；
    管理者管理好自己是管理员工的前提。
    ◆自我管理
    自己培养自己。——西门子公司
    每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制部分未来，心理学家称之为“自主”。人类只要稍能控制自己的生活，就会更健康、快乐，也更具有生产力。
    雷 夫寇率先在1976年提出的“关掉噪声”实验报告最适合用来说明这项理论。实验中，一群研究对象在进行解谜和校稿工作，周围不时出现非常嘈杂的声音，包括 两人以西班牙语进行交谈、一人说英语以及各种办公室机器所发出的响声。研究对象分成两组，第一组仅被告知要尽力完成工作，第二组则多了一个可以关掉噪声的 按钮。结果不出所料，有按钮的那一组表现较佳，不但谜题解数是另一组的五倍，校稿的错误率也较低。但令人惊讶的是，有按钮的那一组并没有去使用按钮，换言 之，只要让他们知道能自行控制，就可产生这么大的差异。
    既然有了“关掉噪声”的权利可以使人更快乐、生产力更高，那么，为了使组织保持活力、士气和承诺，必须让员工对与切身相关事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”。
    自 我管理小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目 标，自行为质量管理、采购出勤和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有工作内容自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便 控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。
    能够称得上卓越的公司并不多见，而能够维持卓越表现的公司 就更少了。事实上，要持续经营已经很难，更别提保持卓越的表现了。因此，鲜有企业能名列《财富》杂志500强数十年，而宝洁公司就是其中一个。宝洁公司已 经成立了150年，一直是世界上最受尊敬的企业之一。它领导消费品潮流，全球年营业额超过200亿美圆。它在策略方面的成功与“自我管理小组”息息相关。 宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优 势，并把这项方法视为商业秘密！然而，根据休斯顿美国生产力暨质量中心研究结果显示，目前只有7%的美国工人组成了真正的自我管理小组。可喜的是，据《财 富》杂志估计，大约有一半的美国大企业正在实行“自我管理组”，而这是突破生产力瓶颈的关键。不管这些小组的名称是自我管理小组，还是自我指挥、技工系统 或超级小组，他们都在追求更卓越的表现，对未来的影响无论如何都不可小觑。