分类：
2009-01-12 16:02:17
“这是等式的另一边，即流程的力量。”他说：“流程是按下面的步骤进行的。第一步是定义（define）问题……”
“就是症结所在。”我插话道。
“的确如此，”他说：“但重要的是六西格玛不像其他的管理方法仅仅简单地关注于结果，六西格玛关注创造产品、提供服务的流程。六西格玛规划出流程，以便你能很容易地识别各个步骤之间的联系！有时，你会发现问题并不在牙齿上，而是在牙齿之间的缝隙上。”
“因此，目标不仅是要刷牙，而且还要用洁牙线剔牙。”
“嘿，不错！”拉里说：“如果我拿走洁牙线，你不会介意吧？”
“悉听尊便。”我大度地回答。
“另一个关键点是，不要只抱怨那些无法解决的事情，例如天气状况。而是应该集中精力在能够解决的问题上。正如他们所说的，诅咒黑暗是没有用的。发牢骚不能解决问题，关键是要客观地定义问题……”
“用数字来表示？”
“正确！如果我们说‘我们的质量很不稳定’，或者说‘顾客不喜欢纽约口味的比萨饼’，那么这意味着什么呢？这样的说法难道能让你保证质量始终如一？还是能帮你解决糟糕的纽约口味的比萨饼问题？你把问题确定得越准确，你的目标就越清晰，你命中靶心的机会就越多。”
“当你收集问题的数据时，你一定要小心，因为你是在为参与项目的其他人写说明书。这个工作如果是马马虎虎地完成的，那么成功的机遇就如同你第一次操作录像机就是在一本糟糕的说明书指导下进行的一样。”
“如果你仅仅对医生说‘我感觉不舒服’，而医生又不问你更多的问题，也不进行任何的检查，那么恐怕这位医生不会治好你的病。要阐明问题，阐明问题，阐明问题！首先一定要清楚地定义问题。”
“想想看，”拉里接着说：“一支骁勇善战的部队打仗时，他们是不会说‘敌人阵地的随便某个地方扔颗炸弹就好了’这类的话的；他们会说‘要攻击军事基地，而不是面包房，就是这些坐标中的军事基地’。这样，你就会清楚地知道应当攻击什么地方了！”
“你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有时征求顾客以及员工的意见，请他们给予帮助，往往会使顾客和员工感到很舒心，因为顾客和员工认为终于有人来听取他们的意见了；如果再把问题记下来，他们就会更加增添参与管理的意识。这样，公司里常年模糊不清的问题就会变得十分清晰，变成可以识别、可以改正的一件具体的事情。更加令人欣慰的是问题得到了分析，一件一件地被列出来，然后一件一件地被解决。与其低头看看自己的肚皮说‘嘿，我好象有点发胖了嘛’，你应当看清楚那些似乎冷酷却很清晰地表明你有多重的数字，并且记下你减肥的目标数字。豁然间，一切都似乎变得有可能了。”
“所以，你应该列出你遇到的所有的问题……”我说着，重新把他的话拉回到正题上。
“收集你认为有必要收集的问题，”拉里纠正道：“起初是收集顾客的问题，然后，收集与顾客或者与生产产品的机器直接打交道的员工的想法。”
“哦，”我说：“然后呢？”
“然后挑出那些给你带来最多麻烦的问题，这种问题往往会让公司花费最大，让顾客最为恼火——倘若你能妥善解决这类问题，给你的回报也将是最大的。”拉里说：“此时我们不是进行地毯式的狂轰烂炸，而是进行精确的外科式的切除。轰炸面包房可能使市民失去了一些果冻和炸面包圈。但它于事无补，解决不了关键问题。你要攻击的是造船厂。”
“以我们的业务为例，如果我们想把比萨饼尽快送到顾客手里，我们不必非要加快送货车的速度。”他解释道：“的确，变绿灯时加速可以省出一两秒钟的时间，但要花掉我们更多的钱，这不值得。如果我们采取加快烘烤过程的办法，那么我们就找到了一种花费少但收益大的方法。”
“清楚了，”我说：“这样，首先我们明确了问题。”
“然后，就进入第二个步骤，”拉里接着说，“测量（measure）。”
“测量什么？”我问拉里。
“要测量的东西很多，”拉里说：“让我们重新回到诊所的话题上。当你说感到不舒服时，一名好大夫决不会只是简单地说‘哦，先做几项检查吧’，因为他并不知道究竟要做什么样的检查，这样做只会浪费大量的时间和金钱，甚至钻进死胡同。相反，医生会问你‘哪儿不舒服’，‘什么时候开始的’以及许多其他很具体的问题，这样他才能缩小导致你不舒服的可能性的范围。然后，医生才会要求你做进一步的检查。”
“同样地，”拉里又接着说：“当你确定了要进行的检查，接下来就要测量某个流程的能力了——什么是可能的——这需要测量某个流程或操作的缺陷机会的多少。在棒球队里，就相当于接球员有多少次失误——有几个腾空球或几个地滚球。按照这种方法，黑带计算出会有多少次失误，这就叫‘缺陷率’（frequency of defects）。”
“要把第二个数字与第一个相比，”拉里解释道：“这样你就得出接球成功率的百分比。大多数公司只测量差错数，而不测量机会数，这样他们就永远都不知道什么是可能的以及他们还相差多远。”
“然后，通过测量竞争对手在同样问题上的比例来制定一个测量标准，”他说：“要收集对于同样一个问题对手会怎样解决的信息。与你们公司的业绩相比怎么样？大多数公司在开始用数字分析前，他们一般都会自以为在他们的领域中，无论是从质量、效率还是顾客满意度方面来讲，他们都是首屈一指的。为什么不呢？他们一般从业已经有一段时间——有足够的理由这样认为。但是在与竞争对手做了比较之后，他们就会发现事实并非他们想像的那样。”
“前面我曾提到，联合信号公司前首席执行官劳伦斯·博西迪告诉他的员工，他们应当认为联合信号公司的每个竞争对手至少有一件事情比联合信号公司做得好。毕竟，他们必须有一件事干得出色，否则他们就不可能在行业里立足。”
“道理很简单。如果你是一名优秀的高尔夫球运动员，要想提高水平，你就要分析每一个球。怎样把球发好？怎样近穴击球？怎样推球入洞？然后与最好的发球手、最好的近穴击球手、最好的推球入洞手比较，如何达到标准？最重要的是，了解优秀高尔夫球运动员在每个方面都是怎么做的，而你为什么没有那么做？他们的总分是不是比你高并不重要，重要的是他们都能教给你在高尔夫球比赛中的某一个技巧。”
我用力地点了点头。
“举个例子，假如我们的问题是一贯性的问题，”拉里说，“我们就要找出在经营方面谁的一贯性最好——倘若有帮助的话，甚至可以观察其他领域的公司。测量标准能够告诉我们什么是可能的，并且给我们一个合理的目标。然后我们要弄清楚别人做了什么，而我们没有做到的事情。”
“在整个测量过程中，”拉里补充道：“黑带将工作重点放在对质量有重大影响的事情（the critical to quality，或称CTQ）上非常重要。比如说，一个棒球队的队员身高与其他队队员的身高相比，可能不算高，但这对胜负并不是至关重要的因素，因为他们在接地滚球时，也许会做得更好。所以，黑带需要找出的是那些对质量影响比较大的因素。”
我虽然不是黑带，但并不难理解要找出影响质量的关键因素。例如：在棒球比赛中，接球和扔球是提高棒球水平的关键。
“在六西格玛的所有步骤中，”拉里说：“就测量阶段的重要性和所需的时间与金钱而言，测量阶段可能是最容易被忽视的。这是因为测量阶段并不十分引人注目，而且也不会有实际的行动发生。有一种倾向是将测量过程匆匆一带而过。这是一个严重的错误，因为正确的数据是六西格玛的基础。没有正确的数据，你就无法做出正确的决策。有一句名言是这样说的：如果你要花1天和100块钱，那么就要计划花2天和200块钱。测量也是如此。”
“我听着呢，”我说。“所以你已经收集了所有的数据，下面该做什么呢？”
“如果数据正确，”他说：“你就可以开始下一个步骤：分析（analyze）数据，发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手进行比较。如果一切正确，那么前面三个步骤有可能反映出如果每件事都没有差错你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司还有多大差距。如果两者之间的差距不大，那么通过改进工作你也不会得到太多的收益，这时你就应该转向另一个问题。如果差距很大，就应该立刻开始深入分析。你所做的就是有意义的事。”
“当然，最应该回答的主要问题，为什么会出现差错以及如何弥补差错。是接腾空球的技术不好？扔球的胳膊有毛病？还是接地滚球的距离不够？如果你进行的试验正确，数字会告诉你答案。如果你没有获得你需要的数据，那么就回到试验地，进行新的试验——与医生要做更多的检查是一样的。”
“听起来不错，”我说：“但是你要找的东西是什么？你怎么知道你什么时候能够发现它？”
“如果你能回答缺陷什么时候出现，出现在什么地方，以及多长时间出现一次，你就已经得到了你所需要的。”拉里说：“但不要只把重点放在问题的症状上，要找出根本原因。如果在查找原因的过程中半途而废，那么你提出的消除缺陷的方案就是一个不成熟的方案。”
“假如我们按规则办事，”我假设：“我们确认了一个典型的问题，我们对的工作进行了测量，分析了数据，然后该怎么办？”
“你要确定离目标还差多远，”拉里回答道：“一旦你知道自己的实际体重，你就能确定你的目标体重是多少，然后提出减肥计划，包括饮食、运动以及最后期限。”
“但是，商业经营不像减肥那么简单。”我说。
“的确如此，”拉里赞同道：“这就是六西格玛培训课除了其他内容外，还要教统计推理，这样能帮助黑带用最有效的方式收集与使用数据。根据这些数据我们要进入下一个步骤——改进（improve）你所采用的流程。”
“有什么诀窍？”我问道：“嘿！会不会我们又回到原来的地方，‘你能把工作做得更好一些吗？’”
“不是的，比你想像的要复杂得多，谢天谢地！”拉里哈哈大笑：“我们已经确定了哪些关键质量（CTQ）达不到期望值，我们就要关注于提高这些关键质量的改进，从而改进整个流程。假如我们已经弄明白要赢得棒球比赛的关键是接球，而处理地滚球对于接球十分重要，也就是说，比赛时，我们在处理地滚球时技术能发挥得更好。当然啦，如果我们提高了接地滚球的水平，我们接球的成功率提高了，赢球的几率也就随之提高了。”
“在商业方面，你用数据进行分析，确定可能性是什么——这个流程或那个流程的合理目标是什么。建立数字标准（numerical stan-dard）后，然后计算满足标准需要紧一紧你的哪根‘松紧带’”，以及如何勒紧‘腹带’。”
“对于一支棒球队，假如我们一年平均赢80场比赛，但是根据我们队员的情况、设施条件以及经费，我们应当赢90场。为了达到这个目标，我们要把接球成功率从平均85％提高到95％。也就是说，我们需要在接100个地滚球中，有90个球要接成功，而不是像我们目前这样只能成功地接75个。那么现在我们该怎么办呢？引入教练，让他教给我们所缺乏的接球技术。教练就像黑带一样，要专门考虑为了利索地接更多的地滚球，我们怎样才能做得更好，包括基本技巧，如弯曲膝盖，将手放在地面上等等。”
“与那些只是喊‘努力加油’大不相同。”我说。
“很高兴你也这么认为。”拉里说。
“就这些了吗？”
“不完全是，”拉里答道：“就跟减肥一样……”
“又回到减肥话题啦？”
“只是一会儿。帮助人减肥有很多方法，困难的是保持，不要反弹。”
“这我不懂吗！”我拍了拍我的大肚子。
“正是如此，”拉里一边说，一边拍了拍他的肚子，俨然是兄弟俩：“最后一个步骤是控制（control），如果你能把这个阶段的工作做好，你的成功就十拿九稳了。”
“那么应该怎样进行控制呢？”
“黑带实施测量，每月将关键变量控制在新的操作极限内，”拉里说：“在这个步骤中，重要的是区分统计流程监控以及对统计流程的控制。跟减肥一样，每天早晨你上磅称量体重与你每天为了控制体重观察摄入的卡路里之间是不同的。”
“我太了解它们之间的区别了。”我认可道。
“不是所有的人都懂得这一点。”拉里笑笑：“一旦计划开始执行，黑带大师的工作是确保团队监测流程、测量结果以及确认计划是否在实施中。他或她还必须监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时他们未曾预料的事情。如果出现任何新问题，他们要重新定义流程并重新开始。”
“长话短说，”拉里说，“六西格玛就是定义（define）问题，测量（measure）你所处的状态，分析（analyze）问题是从什么地方开始的，改进（improve）状况，控制（control）新的流程——这就是DMAIC。DMAIC还可以被解释为‘愚蠢的经理总是忽视顾客’（Dumb Man-agers Always Ignore Customers）。”
“好象我又在弹钢琴了。”我说。
“对不起，伙计，”拉里说：“培训后，我最后的考试成绩必须达到80分以上我才能成为一名黑带，所以要竭尽全力记住学到的信息。”
“嘿，不要告诉我你在哪里找到的火柴，”我说：“只要告诉我火有多旺就可以了！”
拉里开怀大笑。“说得好，我的朋友，”他说：“结果是很简单的。我们测量我们关心的事。如果不重视棒球本垒打，我们就不要给它计数。我们给臭球计数吗？那么我们开始评估，我们开始提高这方面的水平。”
“其次，你做的每件事都要制定日期。没有最后期限，就跟没做事一样。如果美国国内收入署（IRS）说‘嘿，你什么时候方便，就什么时候交税’，你想会发生什么事情？”
“再次，要给你团队里的每个成员分配具体的工作。这样做，就不会出现我们前面谈到的混乱状态和迷失方向，并且能够保证把工作完成。甚至红十字会都会在抢救现场要求指定一名营救人员去取条毯子，指定另一名成员去拨打911电话，等等。否则，每个人只能站在原地不知所措。”
“最后，要把一切记下来并传给每个人。如果大家都明白由谁来做，做些什么，什么时候完成，责任感就油然而生了。”
