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2009-01-12 16:00:52
“六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用。”他说。“这就是等式的一边——人的力量。一个好的橄榄球教练会告诉你同样的话，每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要负责任，踢得特别好的球员要给予奖励。这一原则对从球员到负责后勤的人员都适用。”
“但是这些角色都是些什么呢？”
“他们是这样分工的，从上层开始……”
“当然，”我说，“典型的从上至下的管理。”
“不是这么简单，”拉里反驳说，“项目是由中层的黑带管理的。但是假如他们得不到上级领导的支持，你我都知道，项目是不会有进展的。”
我点点头表示认可。
“如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，这个项目的负责人就不会有成功的希望。”他继续说道。“任何得不到上层支持的项目注定要失败。”
“我也负责过这样的项目。”我嘟囔着，我那对于被弃于困难境地的憎恨暂时超越了我对六西格玛的怀疑。过去使我动怒的除了被新倡议累得筋疲力尽，还有那些只顾给我分配工作而不在乎或者不管我成功与否的官僚。
“几乎所有的人都遇到过这种情况，我的朋友，”拉里说，“而且没有人会对此有好的印象。高层领导认为这些项目是浪费时间和资金，而项目负责人则感到自己是被遗弃的人，总是处于焦虑的折磨之中；可是更糟糕的是，顾客也没有得到任何好处，他们看到的只是昂贵的物价以及一伙士气低落、疲倦不堪的服务人员。”
没错！我思索着，但我还是对六西格玛是否能够防止此类事情的发生充满了怀疑。
“是这样的，”我表示赞同，“那么，各种角色都要做些什么呢？”
“还是从上层开始。”拉里顿了一下，眨眨眼询问我是否愿意听他继续说下去，我点了点头。
“你必须有董事会决策层的支持，就如同球队必须得到俱乐部董事会的支持一样。从一开始，决策层的领导必须有采用六西格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施。如果领导不打算去做取得成功所必须的工作，团队就无法取胜。同样地，假如首席执行官和他或她的幕僚不支持六西格玛，或者根本不懂得六西格玛是如何操作的，那么六西格玛也体现不出它的价值。相反，如果他们了解并且支持六西格玛，那么其他人在实施过程中就会一路绿灯，畅通无阻了。我告诉你，没有一个人比通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇更配称得上是六西格玛的倡导者了。他采纳了联合信号公司前任总裁劳伦斯·博西迪的建议。博西迪在通用的一次管理会议上向韦尔奇介绍了六西格玛是如何改变他的公司的，并且鼓励韦尔奇的所有高层管理人员去做同样的事。”
“博西迪的7万名员工从事制造纤维、塑料、航天和汽车零部件等产品的生产，并且博西迪将六西格玛应用到每一个企业的业务流程当中，从新产品开发和商业化到产品交货后的开发票和收款。六西格玛已经大大改善了联合信号公司的产品，降低了价格，提高了顾客满意度，而且重要的是增加了公司的现金流。”
“现在，你所知道的一些扭转乾坤的人，像福特公司的雅克·纳赛尔、卡特彼勒公司的格伦·巴顿等人都纷纷采取博西迪的做法。”
“换句话说，六西格玛是一项比你我在小快餐店中所能见到的大得多的运动。六西格玛可以用于服务业、制造业和商业等各行业——从汽车转向柱到炸薯条的各种产品。”
“但是它要从企业高层开始启动。一名好的首席执行官可能会指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这就给公司的每一位员工发出了信号：公司是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称作‘执行负责人’（Executive Champion），这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的人。”“所以我们从东方武术一直谈到了高尔夫球比赛，是吗？”我开玩笑地说。
“你说得很有趣。”拉里风趣地说。
“好了，好了，”我忍住笑说道。“执行负责人是做什么的？”
“是这样的，他有点像总经理……”
“啊，了不起！”我嘲讽地说，“现在我们又在打橄榄球了？”
“说实在的，”拉里说，“你的自由主义让你说话太随便了。”
“对不起，对不起，”我抱歉地说，“请继续讲下去。”
“执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。”拉里继续说道。
“不是向办公机构指派没有发展前景的任务吧？”我突然插话说。
“当然不是。”拉里说。“在六西格玛项目的团队中工作的人通常都是公司中最有价值的员工。例如，在执行负责人挑选实施负责人（Deployment Champion）和项目负责人（Project Champion）时，他们是从公司中业务水平最高的员工中挑选的。
”
“这些负责人都做些什么呢？”
“实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任。”拉里说。“项目负责人监督黑带（Black Belt）和他们的项目。项目负责人帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个企业的产品和服务的标准。项目负责人就是选择、评估和支持黑带去着手进行项目。项目负责人是成功的基础，没有他们，整个项目注定要失败。这就是为什么精明的执行负责人挑选公司中的精英去负责这项工作的原因。”
这时，拉里话锋一转，问道：“想听个故事吗？”
“当然。”
“有一家大型联合企业的首席执行官决定引入六西格玛，他让他所有的经理列出一个名单，名单上的人要有能力在经理们生病或者突然去世时取代他们。如果这位首席执行官遇到突然事件猝死，你知道，其实，接班人的人选早已在他的脑海中了。当然，经理们都列出了名单，于是首席执行官选定了这些精英去进行六西格玛项目。首席执行官这样做的目的就是告诉经理们，对待六西格玛他是认真的，而且他还会为确保六西格玛项目的成功提供支持。”
越来越有意思了，我想。我不只一次地怀疑被指派承担这类任务的人是办公室里的一些平庸之辈，而且有时候我怀疑这个人就是我自己。
“那么，你看我的角色是什么？”拉里问我。
“项目负责人吧。”我不确定地说。
“对了！谢谢。项目负责人的工作是监督、支持以及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上。”
“好主意。”我说。“我记得有很多次我从老板那里领到新的任务，但同时仍然必须完成所有的例行工作——结果哪一项工作也没能做好。我感到受到两个方面的牵制，而两个方面都不成功。最终，我只好把新分配的任务放在一边，回去干那份挣工资的活儿。”
“很正确！”拉里说。“这是在实施新方案时经常会遇到的事情。然而这也正是我们为什么需要项目领导来为项目管理者清除项目中的障碍的原因。”
“那么谁是项目管理者呢？”我问道。“无所不知的专家吗？”
“问得好，”拉里说，对我最新的俏皮话一笑置之。“不过，他们被称作是‘黑带大师’（Master Black Belts）的。”
“打住吧！”我又开始和拉里做对了，但显然没有什么恶意。拉里无可奈何地笑了笑。“好吧，好吧，”我说着，显得平和些了，“那么谁是黑带大师？”
“当一家公司首次决定实施六西格玛时，”拉里解释说，“黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。这就意味着，他们向全公司选出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他们培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。为了做好这些工作，黑带大师必须有能力选择恰当的项目和人员，然后讲授、指导和监督这些人员。”
“事情还真不少呢。”我说。
“是啊，这正是为什么首先要让外部的顾问负责这项工作的原因，”拉里说，“但是当接受过培训的人员已经准备就绪，他们就开始从顾问那里接手黑带大师的工作。”
“等一下，”我纳闷地问。“你的意思是说，顾问工作的最终目标就是使得他们自己被淘汰？”
“你说得对极了！”拉里微笑着回答说。
“哇，”我说，“这可真的是与众不同。”
“现在你明白了！”拉里强调说，“我已经讲了不少了，”他补充说。“让我来总结一下：黑带大师协同各位负责人工作，一起去选择他们将要进行的项目并挑选将要参加此项工作的人员，然后培训和指导这些人员来获得成功，其中他要挑选的最重要的人就是黑带。”
“哦……，黑带！”我用玩笑的口气说。
“嘿，伙计，不要笑。”拉里说着，假装握紧了拳头，“被任命为黑带使我走出了死气沉沉的状况，使我走上了事业的快车道。”
“对你有什么样的帮助？”我疑惑地问。
“黑带是真正做具体工作的人员，”拉里解释说，“他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。一个公司犯的最大的错误就是任命一名不称职的人担任黑带，这可能导致整个六西格玛项目的失败。”
“那么黑带是如何使六西格玛成功的呢？”我追问道。
“问得好。”拉里说。“首先，你必须找到这样的人，这些人有智慧，有魄力，并且乐意去思考‘盒子外部’的事，就是我们所说的具有非常规的思路。黑带必须同时具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力。当然不是每个人都具备这种复合型才能。他们需要做的最重要的事情是把六西格玛从想法转变成现实。他们起着承上启下的作用。”
“寻找集这些才能于一身的人才肯定很困难。”我说。
“你可能会这样想，”拉里反驳道，“很显然，寻找尽善尽美的黑带是不可能的。但是坦率地说，我们发现了一批正等待我们去挖掘的有才干的人，他们在寻找机会证明自己并想脱颖而出——坦率地说，这些人比我们所期望的要多。有才智、有抱负的人不甘心屈居第二。这一点谁都明白！”拉里一边笑着，一边摊开双手。
我笑了笑，但是当他说到这点时，我不由自主地想到了我自己。
“一旦被选中为黑带，他们就会冲进场，抓住牛的角，然后……”
“又来老一套了？”
拉里笑了：“是的，那倒也是。他们必须知道什么时候抓住，什么时候抱住，什么时候脱身以及什么时候跑掉。玩笑归玩笑，但情况的确如此。他们帮助项目筹集资金，然后决定如何使用资金。执行负责人以及实施负责人、项目负责人关心的是着手做什么，而黑带大师和黑带工作的重点是如何做，并且在做的过程中，他们竭尽全力去达到目标，决不动摇。当然他们达到目标的可能性是存在的。一名新的黑带在每个项目中能够为公司节省15万～17.5万美元。如果每年有4～6个这样的项目，一年内就能为公司节省60万～100万美元。
“还不知道项目在哪里呢，你就开始谈论节约钱了。”我调侃地说。
“你又钻牛角尖了。”拉里开玩笑说。
“你们是怎样发现这些出类拔萃的人的？”我问道。
“很幸运，从寻找这些出类拔萃的人才的经历中，我们了解到一些情况。我们已经学会了去寻找那些既熟悉公司但又被公司的陈旧管理方式挫伤了积极性的人。具有技术背景的管理人员在这一方面要比其他人员更加胜任。当然也不完全是这样，有时新手也有勇气征服长期的项目。显而易见，如果你有许多名具有这两方面才能的员工，那么，就会对你的工作十分有益。”
“一般情况下，黑带的服务期有多长？”我问道。“不要告诉我这不一定。”
拉里笑起来。“可是，这的确是取决于他们的表现，”他说，挥了挥手示意我不要打断他，“但是总的来说，黑带做了2年以上3年以下时工作最有效。”
“谢谢你的直言不讳。”我说。“那么，下一个问题是，你们挑选了最好的黑带候选人后，如何去培训这些杰出人才？”
“非常精心，”拉里回答说，“培训持续4周时间……”
“4周！”我脱口而出。“听起来时间不短啊！”
“放松点！”拉里说。“这没有什么坏处。”
“我相信！”我说。“我想我以前听说过！”
拉里笑着说：“我应该解释一下。在每周培训后，黑带会回到工作岗位并且将他们刚学到的东西付诸实践。”
“如果对他们进行连续4周的培训不是更快些吗？”
“是更快些，但是成效很小。”拉里说。“有句老话说‘告诉我，我会忘记；给我看，我会记住；让我参与，我会理解’。当人们实践了他们已经学到的东西的时候，他们会更好地理解并且掌握所学的知识。按照这个方法，他们能够真正明白六西格玛的实施过程，不会在漫长的培训中失去思维的能力。他们还会立即为节省公司的资金采取行动，因为在他们的第一个项目上他们就已经开始应用所学到的东西了。”
“那么，”我说。“他们到底学到了什么呢？”
“哦，许多东西。”拉里答道。“培训有4个核心阶段，它们配合六西格玛策略中的4个方面：测量、分析、改进和控制改进后的流程，这个新流程有益于提高顾客的满意度、节约公司资金并且增加可观的净利。这4个阶段是由统计学、定量基准以及实验设计等等组成的。”
“但是，大部分经理不是已经了解这些知识了吗？”
“当然，有些人掌握了其中的一些，但是几乎没有人能够掌握全部的东西。”拉里说。“更重要的是，很少有人懂得如何把这些知识应用到六西格玛项目中去。这些年来，你参加过多少次培训课程？”
“哦，天哪，”我说，“二十几次，也许还要多？”
“那么，你学到了什么？”
“通常是一连坐好几天，在讲台上的人将一连串的概念往你脑子里灌，填鸭似的，大部分概念既不清楚又难以理解。几天后，回到工作岗位，依然如故，并没有变得更聪明。”
“言之有理，”拉里说，“我们称这些课程为知识垃圾。授课者只不过把他头脑里的东西卸载给了你，不知道也不管你是否理解或掌握。正如我前面所说的，对于六西格玛，他们是将黑带培训分成4个部分，并且在每周培训后，让学员回去应用已经学到的知识。用这种方法学员就能够记住所学的知识，而且他们在课堂里也会有更多学习的动力。”
“你知道，”拉里补充说，“我们起初在让美国比萨饼公司的员工对六西格玛产生兴趣上有一场实实在在的斗争……”
“你不用说了！”我大声说。“嘿，你知道，我也知道，举行一周新规划培训班，对每个人说来都是一场可怕的噩梦。”
“完全正确。”拉里承认说。“但是我们通过向他们提问题，顺利地进行了培训。这些问题诸如，现在马上开始实施六西格玛项目第一步骤，你是否做好了准备？然后他们会问那第一步是什么？”我们两人都笑起来。“当他们知道一周后他们将要应用学过的东西并且对此负责时，一切情况都改变了。他们主动要求学习，主动请求帮助。一旦他们坐到培训班里，他们就意识到，六西格玛是用他们不熟悉的方法让他们学习熟悉的内容，而且六西格玛适用于每件事。”
拉里解释说被培养的黑带的第一门课就是测量。他们上1周的课，然后回到他们各自的工作岗位，在一个具体的项目上实践他们学到的知识。之后再回到第二周的培训班去学习第二个科目，这样一直持续下去。想想看，如果你学习高尔夫课程、钢琴课程或者任何一门课程，老师都不会给你连续上一周的课并期望你立即就能掌握所有的知识。他们通常给你讲解一个小时，让你练习一周，然后回来再学习下一步的课程。对黑带也是这样进行培训的。
“我认为你现在已经能够体会为什么黑带是所有环节中最重要的一环了。”
“最重要的是黑带，而不是上级领导或者其他人，像执行负责人。”
“对，不是他们。正如我所说的，我们需要上层领导的支持，但是使得整个项目运转起来的正是像黑带这样的中层人员。”
“好的，你已经告诉我黑带是干什么的了，”我说，“但是你还没有告诉我为什么黑带的角色更重要。”事实上，我感到诧异的是谁能给中层经理那种责任感、那种权力。
“在整个环节中，只有黑带和黑带大师是六西格玛项目中的专职人员，他们的工作仅限于六西格玛项目。”拉里说。“记住，高层的执行负责人以及实施负责人、项目负责人可能是决定要做什么的人，而真正实施的则是黑带大师和黑带……”
“由谁来考虑怎样去做，这我确实记得。但是为什么他们会给中层经理那么大的权力？”
“很简单。”拉里说。“巴顿将军说过，‘不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要他们干什么就够了。随后他们会足智多谋地完成任务，并且令你为他们的出色表现惊叹不已’。换句话说，你给他们的权力愈大，你从他们那里得到的创造力和能量也就愈大。假如某事是你负责的，你会为此获得荣誉或者为此受到责备。我相信，你工作起来将会十分努力。如果你仅仅是某个委员会的一名成员，或者没有人能真正地控制团队或者对团队的成败负责，那么就不要对这个团队抱很大的期望。”
“但是一名黑带得到的最重要的东西是体制和工具。”拉里补充说。“体制是指要知道做什么和什么时候去做，以及限期和定量的任务指标。统计工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么的。”
“听起来好像压力很大哦。”我回应道。
“在有些方面可能是这样的，”拉里说，“但是正是黑带给了你许多看得见的、可信任的东西。当你有了这么大的权力和责任后，你就会对工作感兴趣。”
我已记不清最后一次在早晨高高兴兴地去上班的情形了。看起来好像我的主要工作就是这样的——没有目的、千篇一律、忙忙碌碌、没完没了。我不得不承认，如果工作能给我带来一些刺激，我会更加负责的。
“我们还发现了一件事，”拉里补充说，“就是人们看起来似乎很喜欢体制、攻关计划、数字化目标以及六西格玛提供的特殊角色。我知道我就是这样的人！”
“我曾经在沿海地区教过一个培训班，”拉里继续说道，“并且调查过20名参加者，我想了解他们当中有多少人得到了老板真正的重视并不会被解雇。他们当中只有一个人举了手！”拉里说。“你知道，我在美国食品公司工作这么多年来，我从不满意的员工中听到的最多的抱怨不是工资低、工作时间长或者忙乱的时间表等等，而是‘我不知道老板想要什么’，以及‘没有人欣赏我做什么’。”
“说到点子上了！”我说，拉里又在我的背上轻轻地拍了一下。
“的确，六西格玛根除了许多那样的弊病。”他说，“因为不存在诸如‘你们期望什么’，‘什么时候’和‘为什么’等问题，大家各负其责，由于一切都可以测量，所以当一个项目结束后，不会产生团队的每个成员的工作得不到正确的评估的问题。”
“是这样吗？”我问道。“执行负责人、实施负责人、项目负责人以及黑带也是这样吗？好像黑带必须承担最大的责任。”
“不完全是这样，”拉里说。“绿带（Green Belt）也有份。”
“绿带？”我问道。“我有个朋友，他刚开始练武术就被授予了绿带。我猜黑带控制项目，而绿带是真正实施者。很显然，好的业绩一定能够得到奖励。”
“好，”拉里说，“在六西格玛中，还有更多的含义。绿带向黑带提供进行项目所必需的支持。”
“像工蜂一样。”我说。
“对，绿带在某种意义上是这样的。”拉里说。“但是他们受过六西格玛的培训，这样每一个人都有着共同的语言，并且为着一个共同的目标而工作。这就是六西格玛的力量。六西格玛是第一个能使从上到下步调一致的管理观念，全体成员都会风雨同舟。”
“与工蜂不同的是，”拉里继续说，“如果绿带工作做得好，他们能够升到黑带。”
“谁能决定绿带的提升？”
“黑带本人，他们培训绿带，并且指导绿带的工作。”
“那么，当绿带被提升后，黑带有什么改变？”
“最好的黑带会被提升到黑带大师。”拉里说。“其中的佼佼者又被提升为负责人，最后擢升到执行负责人。事实上，杰克·韦尔奇在通用电气公司就曾经告诉过他的员工，如果他们想要得到提升，他们最好首先当一名出色的黑带。”
“这不过是许愿。”我揶揄地笑了笑。
“嘿，我就是这样得到提升的。”拉里对我的不屑感到不平，伸了伸双臂。“在成为黑带之前，我在美国比萨饼公司已经毫无出路了。”
“那么，你究竟做了些什么呢？”我问道。“每个项目平均要花多长时间？”
“通常大约是4～6个月。”拉里说。得到具体的答案令人很兴奋，我好象不再感到疲倦了。“时间长短取决于很多因素。”
“都有哪些因素呢？”我找到了感觉，继续发问。“是谁首先提出这个方法的？”
“确切地说，六西格玛思想已经存在一段时间了，”拉里说，“20世纪80年代中期，摩托罗拉公司的几名员工提出了这个概念，并且对它进行了改进。现在六西格玛观念已经传播到了其他公司。”
“有哪些公司？”
“都是你熟悉的，”拉里说，“采用六西格玛的公司的名单念起来像是《财富》500强名单，它们有通用电气、联合信号、索尼、摩托罗拉以及宝利来等等。毋庸置疑，最早且充分利用六西格玛的是通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇。1995年，通用电气营业毛利达到约13．5％。到了1998年，这个数字上升到了16．7％。而以前韦尔奇曾经认为这是不可能达到的，因为这意味着纯利达到了6亿美元。”
“哇！”
“你大概能够明白，”拉里总结说，“这就是为什么韦尔奇称六西格玛是‘通用电气迄今为止着手进行的最重要的行动了’。”
