惠普：三种方法和三种人才

　孙振耀说：“我没有座位是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位。”　　惠普全球副总裁、中国区总裁 孙振耀　　惠普公司成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，也是最早进入中国的高科技公司，更是至今为止少数几家能够冠名“中国”的外资高科技公司。我们非常珍惜“中国惠普”这几个字。惠普目前在中国有商学院及IT管理学院、37个服务中心、220个金牌服务网点，同时我们有在上海、北京、大连的软件中心。我们的发展理念不仅是产品、服务不断多元化，同时包括全球市场的多元化。近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖，什么原因？我个人认为，人才的培养、培训是惠普成功的关键。在此我想谈谈什么是惠普用人之道。　　四类员工　　我们的人才培养重点是哪些人？根据员工现有表现和发展潜力我们把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这就是不断更新知识。　　还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。　　三种方法 　　惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式，在部门之间、公司之间互相轮调。拿我自己当例子，我来惠普公司至今已将近23年的时间，从暑期实习生开始，后来成为正式员工，从工程师开始，我担任过分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大有裨益的，我为自己有如此丰富的工作经历感到高兴。　　培训必须有制度、有计划、有系统，像大学培训一样必须要有一级、两级、三级，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多，参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。　　从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。　　教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以我们在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。　　此外，我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，我们特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。