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2009-10-11 14:19:29
1. 什么是P.O.D? P.O.D的价值?
2. P.O.D规划过程的步骤和方法?
3. P.O.D的输出?
项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，如何实施该项目，项目的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。 包含三个方面：项目目标管理、项目范围管理、项目目标定义文件(P.O.D)
图2-1 项目目标和项目范围管理在项目管理系统中的地位
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到地期望结果。项目的实施就是追求目标的过程，因此项目目标应该是清楚定义的、可以最终实现的。
项目目标的特点：
l 多目标性：时间、成本和技术性能
图2-1 项目的三个基本目标
l 优先性：不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重一般是不同的。例如在项目初始阶段，追求技术性能；在项目实施阶段考虑成本；在项目实施后期及终止阶段，时间往往是重要的。不同类型的项目指标重要性也是不同的，例如R&D项目为追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。
l 层次性：总体目标--具体目标--具体计划；或者说是战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。战略性目标也被认为是项目的使命，通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；策略性目标也就是项目的具体目标应该说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段；上层目标一般表现为模糊的、不可控的，下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越可控。
例如：一个管理学硕士学位进修项目
总体目标：自我实现----为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。
具体目标：(1)在交纳一定学费的基础上，争取两年后取得学位；
(2)掌握管理学方面的新的知识与理念；
(3)结交新朋友。
具体计划：两年内课程的具体设置及时间安排。
再如：一个家庭住房装修项目
总体目标：在经济条件许可情况下为家庭生活创造一个舒适的环境。
具体目标：根据房屋装修标准，在预算之内，两个月内完成房屋(卫生间、厨房、卧室、客厅)的装修。
具体计划：两个月的具体日程安排及费用支出计划。
具体目标中往往包含了时间、成本、技术性能三个方面。
l 项目目标应该被所有项目组成员及组织中各个层次的经理人员所了解。
l 项目目标的确定需要一个过程，首先要明确由谁来确定项目目标。
l 项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定。理想情况下，项目建议书的起草人也即项目经理，因此项目经理是确定项目目标的重要主体。
l 项目经理对项目的正确理解和正确定义决定了项目的成败。
描述项目目标的准则：
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项目目标应该 |
项目目标不应该 |
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l 定量的、可度量的 l 使每个项目成员都能清楚认识 l 现实的 l 简单的 l 结果导向的 l 能够起激励作用 |
定性的、不可度量的 与项目成员无关 理想化的 复杂的 成本导向的 无激励作用 |
目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的管理手段。在项目环境下，对项目组成员绩效的评价往往根据其工作结果而不是其所花费的时间，因此，对项目组成员来讲，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。
----目标管理(MBO：Management by Objectives)
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面属于项目应该做的，而哪些是不应该包含在项目内部的。具体而言，项目范围的确定就是定义项目管理的工作边界、确定项目的目标和主要的项目可交付成果(Deliverables)。
在项目环境中，“范围”(Scope)可能指：
l 产品范围：即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。
l 产品规范(Specification)：即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。
l 项目范围：即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。简单地说即项目做什么，而且如何做，才能交付该产品
l 提高费用、时间和资源估算的准确性
l 确定进度测定和控制的基准
l 有助于清楚地分派责任
确定项目范围的结果是完成项目范围说明书,也有称为项目参考条款(Terms of Reference, T.O.R)。
l 项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。项目合理性说明为将来提供了评估各种利弊关系的基础。
l 项目目标：确定项目成功所必须满足的某些数量标准。项目目标应至少包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。未被量化的目标往往具有风险。
l 项目可交付成果：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单。这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。
l 相成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用因素，使得项目的有关利益人员在项目实施前或项目有关文件书写前，能就项目的基本内容和结构达成一致。
l 产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生。
l 形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的判据。
l 可以作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础
项目范围管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。包括如下：
l 启动：组织进入状态，并开始进入项目选择或项目的下一阶段。
n 输入：产品说明、战略计划、项目选择准则、历史资料
n 使用的工具和技术：项目选择方法，包括效益度量方法(如比较方法、评分模型、经济评价模型)和约束条件下的最优化方法(如线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等决策模型)；专家判断，专家可来自于组织的其他部门、咨询顾问、职业或技术协会、行业协会。
n 结果输出：项目许可证，项目经理的选定/指派，约束条件，项目假设等。
l 范围计划：起草书面的范围说明书，作为将来项目决策的基础。
n 输入：启动阶段的结果输出
n 使用的工具和技术：产品分析，如系统工程、价值分析、功能分析等；成本效益分析；可选方案的识别；专家判断。
n 结果输出：范围说明书，辅助性细节，范围管理计划(范围管理方式及范围变更管理方式)
l 范围定义：把项目的主要可交付成果划分为较小的、更加容易管理的组成部分。
n 输入：启动和范围计划阶段的结果输出
n 使用的工具和技术：工作分解结构样板以及工作过程分解。分解包括四个步骤：(1)识别项目的主要组成部分，一般情况下，是项目的主要可交付成果；(2)确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间得估算；(3)确定可交付成果得构成要素。构成要素应该是可以用有形得、可核查得结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价；(4)核对分解是否正确。核对方法是回答以下几个问题进行确认：a.低层次要素对于被分解得要素的完成是充分必要的吗？每个组成要素是否都被清楚、完全地定义？对每一构成要素都已做了预算及时间安排了吗？
n 结果输出：工作分解结构(WBS图)
l 范围核实：对项目范围定义的可接受性进行确认。
l 范围变更控制：对项目范围的变更进行控制。
n 输入：工作分解结构、进度报告、变更要求、范围管理计划
n 使用的工具和技术：范围变更控制系统、进度度量、额外计划或待选方案分析
n 结果输出：范围变更、纠正行为、经验教训。
l 可行性研究 / Feasibility Studies
l 领导头脑风暴 / Executives
l 工业商务系统各种规划 / Business Systems Planning
l 高级顾问会议 / Steering Committees
l 竞争 / Competition
l 政府 / Government
l … …
l 提供一个比较基准用于接受或拒绝一项建议—项目上不上马 / To provide a baseline of information for approval or rejection of the Project Proposal
l 项目开始前确定各种角色和责任 / To identify roles and responsibilities before the project is started
l 提前定义好什么是完成或者说成功,即定义好成功标志/To define completion(success) in advance
P.O.D ----Project Objectives Definition项目目标定义
项目目标文件是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件，有些人也称其为项目建议书。P.O.D要为是项目批准与否提供必要的基本的信息。
P.O.D可以主要作为上报项目审批的基本文件，同时作为项目被批准以后的启动项目的依据，也是将来项目完成以后评价项目结果的标准。因此项目目标文件的读者主要是项目利益相关人员，包括项目上级审批部门、顾客、项目合作部门、项目组成员。
P.O.D的功能：
l 确定项目目标
l 识别关键假设及其正确性 / Identify key assumptions
l 定义项目初始范围 / Define Initial Project Scope
n 定义项目完成的衡量准则 / Project completion criteria
n 定义以前提到或未提到的有关功能 / Functions addressed and not addressed
n 定义项目工作产品及其完成的度量准则 /Work Products and their completion criteria
n 识别并定义主要的活动(任务) / Major activities(Tasks)
n 确定活动(任务)间重要的依赖关系 / Significant dependencies
l 识别资源需求 / Identify resource requirements
n 需求的责任(组织) / Responsibilities(Organization)
n 需求的技能 / Skills
n 时间预估 / Time estimates
n 需求的主要资源 / Material resources
n 项目成本估算 / Project cost
l 定义初步的进度表 / Determine preliminary schdule
因此P.O.D应该是
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P |
形式化的正规的 / Formal |
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非正规的 / Informal |
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P |
建议书 / Proposal |
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信函 / Letter |
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日记 / Note |
l 引言 / Introduction(包括项目背景介绍以及项目目标的说明)
l 关键假设 / Key Assumptions
l 角色与责任 / Roles & Responsibilities
l 主要的产品 / Major Products
l 完成的衡量准则 /Complete Criteria
l 预估进度表 / Estimated Schedule
l 预估成本 / Estimated Cost
l 为了管理风险 / To manage Risk
l 为了最大化地收回投资 / To maximizee return on investment
l 为了保证客户满意 / To ensure client satisfaction
l 为了交流 / To communicate
图2-2 P.O.D规划的范畴
l 定义项目范围 / Define Scope
l 识别项目所需要的资源 / Identify Resources
l 开发项目进度表 / Develop Schedule
l 定义项目范围 / Define Scope
(1) 定义产品 / Define the products
(2) 识别技术活动 / Identify technical activities
(3) 预估活动的工时 / Estimates hours for activities
(4) 添加LOE工时 / Add level of effort hours
(5) 确定活动间依赖关系 / Determine dependencies
l 识别项目所需要的资源 / Identify Resources
(6) 识别雇员 / Identify staffing
(7) 识别其他资源 / Identify other resources
l 开发项目进度表 / Develop Schedule
(8) 识别利用率 / Identify utilization rate
(9) 确定活动大小 / Determine activity size
(10) 确定活动持续时间 / Determine activity duration
(11) 开发预估进度表 / Develop estimated schedule
项目产品也就是在项目进行过程中给顾客的交付物，可以是实物，可以是文件；可以是最终产品，也包括中间产品。不同类型项目产品类型也不同。
l 标准产品 / Standard Products from
n 设计类项目 / Design Project
Ø 系统需求报告 / System Requirements Report
Ø 系统设计报告 / System Design Report
Ø 实施计划 / Implementation Phase Plan
n 实施类项目 / Implementation Project
Ø 详细程序规格说明书 / Detailed Program Specification
Ø 程序及程序说明文档 / Program and Program Documentation
Ø 安装计划 / Installation Plan
n 转换类项目 / Conversion Project
Ø 转换目标文档 / Conversion Objectives Document
Ø 转换导引子系统 / Converted Pilot Subsystem
Ø 被转换系统 / Converted Systems
Ø 切换/开通计划 / Cutover Plan
l 非标准产品 / Non-Standard Products
n 每一类产品的第一个? / First of its kind?
n 公司的第一个? / First in this company?
n 在此职位第一个? / First at this location?
n ?
