HI，movno1
分类：
2011-08-28 20:07:10
作者:
创业总是比守业和保持增长容易一些。在从创业到持续成功的每个主要阶段，企业家都会面临一些艰难的问题，包括调整发展速度，实施重大变革，裁员，与合伙人分道扬镳，放弃某些产品等。新企业如果不能或不愿实施变革，那么在关于第5个年头出现高失败率的统计资料中，它就可能榜上有名。而非营利性机构如果总是因循守旧，就可能陷入惨淡经营和停滞不前的境地。
人员 最棘手的问题之一，就是何时进行人员调整——不只是单个的员工，而是整个团队组合。公司创办人在创业之初，常常会寻求朋友和忠诚信徒的支持，这些人凭着对事业的一腔热情和对未来回报的希望而努力工作。他们往往一人身兼数职，而且各个职务之间多有重叠。但是，这些工号为个位数的创业元老们，是否具备组织建立常规运营制度和在各个专业领域深度发展所需的技能呢？谁能达到这些要求？我知道的一家酿酒公司从成立一开始就一直保留创业团队，已经到了令企业无法承受的地步，他们的忠心成了一道障碍，令其他经验丰富的员工无法位居他们之上，因为他们以创始人自居，觉得自己享有发号施令的特权。而勇敢的领导人会告诉员工，他们必须成长进步，否则就主动让贤，让我们向这样的领导人举杯致敬吧。
财务 无论最初的资金来源是风险资本还是公益创投，是源自投资者还是捐赠者，组织在每个增长阶段都会遇到改变假设，进而改变做法的挑战。也许投资者希望客户能付更多的钱（或者只要能付钱就好），从而接替自己成为公司增长的资助者，这是第一次互联网浪潮中网络公司所面对的挑战，也是如今社交媒体公司正在面对的挑战。另外，非营利性组织增长过快，仅靠亲朋好友的天使投资或本地融资渠道已难以为继，因此必须开辟可持续的收入和资本来源。你如何使自己从投资组合中可有可无的一项，转变为必不可少的投资对象？到哪里能找到合适的新资金来源，用于扩大组织的规模？一家多地点运作的非营利性组织先是依靠创办城市附近的本地企业，然后在政府和基金会中寻找全国性资助者，最后通过按服务收费的持续学校预算，形成了一种各地适用的可复制赢利模式。
合伙人与盟友 最优秀的组织会对自身进行调整，以满足自己对提供资源和支持的重要外部关系的需求。与此同时，企业家却不希望被最初的分销合伙人、零部件供应商、猎头公司或营销盟友的需求和愿望牵着鼻子走。如何扶持重要的合伙人并从它们那里获益，但又不至于受它们牵连——也就是说，当它们栽跟头时，你不会遭受池鱼之殃？与此同时，如何做到既增加新的合伙人，又避免冲突的发生？这些问题都很难弄明白。随着组织不断发展壮大，哪些合伙人应该不再委以重任，或用其他人选取而代之？组织在寻找更合适的新盟友时，应如何通过管理重要关系来降低依赖程度？而增长又必然会带来对全新关系的需求——这就是Facebook扩大华盛顿办事处的原因所在。
组织文化 你是否具体明确地阐明了组织的理念，并使其广泛传播，长期传承？你是否时时警惕，不让企业偏离组织文化？大量的研究（包括我自己的研究）表明，重视组织文化与持续卓越经营息息相关。价值观、故事、人工制品和仪式都是产生认同感的来源，令组织即使在其他一切都发生改变的情况下，也能拥有同样的感受，追求同样的使命。文化能形成内部凝聚力。组织在不断增长的过程中，必须对以往那些非正式的内容进行记录和整理，将它们牢记在心并传授给新员工。明智的企业家会通过强调文化，确保自己的组织基业长青。在每个阶段，他们都会致力于维持基本价值观和原则，同时添加新的标志性故事，来反映这些价值观和原则。
结果与影响 组织为谁创造了哪些结果？这些是否足够？在最初阶段，只要表明组织能做些什么就足够了——从事一项不错的事业，或证明某种做法在少数几个市场上行得通。在下一个阶段，你可能会关注增长指标——与前一年相比，我们今年做得更多了。还记得吗？麦当劳（McDonald's）在其快速增长时期，曾在店外贴出告示，说自己已经卖出了几百万只汉堡包。迟早你会面对一个新问题：你所做出的改变是否令你的企业更重要？
从概念验证开始一步一步成长为“永久”竞争者的企业，之所以能成为备受推崇的偶像、家喻户晓的商号或必不可少的竞争者，是因为它们能够向不同的用户、接受者和国家利益证明，自己影响的不仅仅是直接客户，还有整个行业。我们都知道成功会引来模仿。随着组织的增长，维持其独特性会变得越来越难。但是，组织内部以及与组织相关的许多人常常认为，存在本身就足以证明其重要性——非营利性组织尤其容易陷入这种桎梏。因此，为了能有所改变，就要提出“假如我们不复存在会怎么样？”这样的问题，促使自己进行反省并调整战略。
关键是，除了应对创新挑战，确保组织能开发出新产品，培养新能力，企业家和组织创始人还必须对组织由于增长而出现的各种变化保持警惕。重要的是，要预见这些发展，并在每个阶段提出上述五大问题，做到未雨绸缪，将变化掌控在手中。
