诺基亚的“一家人”策略 穆利堂-movno1推荐

如果你曾经收到过诺基亚CIO约翰•克拉克发来的邮件，不妨检查一下他的签名档——“独一无二的诺基亚IT”（One Nokia IT），这个短句充分诠释了克拉克对他的部门在这家通信企业中的位置的认识。

同时它也说明，克拉克对IT投资的看法也与很多其他首席信息官有着重大区别。

今天，IT部门与业务部门之间的伙伴关系已经成为CIO聚会时的热门话题；但在克拉克看来，IT部门与诺基亚其他部门之间不应该存在明显的界限。他说：“我们尽量不提伙伴关系，我们都是一家人。”

如果说这句话多少有些理想化，那么值得注意的是，公司IT部门的口号“促进增长，加速转型”正是对这句话的呼应。克拉克认为，他的职责就是让IT部门成为支持业务部门发展的基石，帮助公司兑现自己的客户服务承诺：为客户提供更出色的新型连接方式。

因此，困难时期的克拉克不像很多其他IT部门负责人一样感到束手束脚，被迫削减可自由支配的IT开支（这会危及IT服务质量、进而影响创新）。“我 们尽可能不用‘IT投资’或‘其他投资’来指称它们之间的关系，在诺基亚，我们把内部开支项目都称为投资。我们也不区分可自由支配与不可自由支配的开支， 所有投资都必须有理有据。”

目前，这位诺基亚CIO正在加大对合作技术与分析工具的IT投入，因为这两大IT平台将有助于提高全公司的经营效率。来看看两个例子：克拉克和他的 团队正着手升级客户数据管理与分析系统，以加强对消费者及消费者行为的认识。而分析法同样有助于了解消费者的网络浏览习惯，从而改善消费者对诺基亚网络解 决方案的体验。

我们并不是说IT部门在此次经济衰退中没有受到诺基亚成本削减计划的冲击，而是说克拉克更重视不断变化的具体投资比例、而非某些含糊不清的用词，“IT削减或增长？这些说法都太过笼统。”他说。

曾在英国零售业巨头乐购公司担任首席技术官的克拉克2005年离开了这家公司，转而加盟诺基亚。经过他的努力，诺基亚重新定位了自己的战略优势：将信息与人力、品牌一同确定为公司的战略驱动力。

在他的大力推动下，诺基亚开发出了帮助领导层了解IT投资收益的新方法。他用一种简单的矩阵图来分析IT项目——包括新平台、新应用等等——的成本和收益，并且将其命名为“奥卡姆框架”，用以纪念14世纪英国哲学家威廉•奥卡姆。而后者推崇的就是用简单方法解决复杂问题。

与此同时，这位CIO与他率领的团队还努力加强IT投资的管理工作，将IT投资细分为从电话费到战略项目经费的各项数据，“如果我们不能看清数字背后的具体情形，我们永远也无法就此问题展开有效的讨论。”

现在，这家公司可以更轻而易举地认识IT成本管理过程中的权衡取舍。例如，数据存储费用的削减既可以通过重新商定单位存储费用来实现，也可以通过压 缩需求实现。“显然，它可以帮助人们了解IT对企业的作用。”克拉克解释说。这种新方法在诺基亚迫切需要IT解决方案时体现出了它的价值，使人们意识到削 减IT投资的危害。

当然，所有这些绝不意味着IT开支可以毫无约束。为了应对IT成本管理过程中层出不穷的挑战，克拉克每月主持召开一次诺基亚信息技术与流程委员会会 议。该委员会其他成员由八名诺基亚副总裁与高级副总裁组成，其权限是负责讨论公司总体IT投资预算及其分配。“以前我们只报告IT开支；而现在我们开始管 理它。这是一个很大的进步。”克拉克指出。

对于流程的重视是经过深思熟虑的结果。克拉克告诉《CIO杂志》说，他的职位跨越了流程与技术两大部门。他说：“CIO必须越来越深入地参与到公司 的整体运营当中，可以期待的是，未来很多CIO将成为公司的首席运营官，因为他们今天所做的许多事情对于公司核心业务至关重要。”可是，诺基亚的IT员工 又是怎么想的呢？即使开明的IT负责人也不能保证所有员工都追随或者认同自己的理念。克拉克承认说，属下不少员工对他的IT平台构想也心存疑虑，分析法就 是一例。而他的对策是把重点放在同消费者的沟通上，尽量简化内部会议，让员工观看业务方面、而不是技术方面的幻灯片，来推行自己的理念。

他说：“我们所做的很多工作都是为了改变人们的思维方式，我们考虑的首先是能否给客户或者诺基亚带来更简单、更好、更快的体验。如果我们的努力与这些毫无干系，我们又何必去忙乎呢？”

克拉克十分认同诺基亚对员工队伍管理的重视。他善于用具有挑战性的任务来锻炼员工，在员工提拔方面遵循“大雨衣”原则（large raincoat，有能力的员工会通过努力迅速成长来使自己的能力达到企业要求），还经常让IT部门员工到业务部门轮岗。这些做法的实际效果怎么样呢？一 个例子是，诺基亚的销售团队在销售解决方案时，经常会邀请IT部门员工一同参与。

克拉克说：“如果你在我们的IT部门工作，你将有机会了解公司的很多事情。”