飞利浦的十年转型 穆利堂-movno1 推荐

经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。但随后得以轻盈穿越金融风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”。
　　利浦要更换“机长”了。7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(Frans van Houten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)。飞利浦有一个富有人情味的传统：1997年，公司为当时卸任的CEO杨•蒂默(Jan Timmer)专门设计了一个送别礼物——图腾纪念碑形书架。那么，给柯慈雷的送别礼物会是什么呢?目前看来，可能再没有“飞利浦2010年EBITA利 润率超过10%”这样一个礼物更能让他感到满意的了。

　　3年前，当飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，他绝料不到此后的过程将如此曲折。剧本中原拟写就的是一部豪门子 弟重振家业的复兴史，不料刚刚开演就因金融风暴的到来而向一场悲剧演变。幸运的是，这出大戏的下半幕再次出现了戏剧性的转折，最终迎来的是一个富有喜庆色 彩的圆满结局——7月19日，飞利浦发布的2010年第二季度财报显示，当季实现销售额62亿欧元，EBITA(息税折旧摊销前利润，相比净利 润，EBITA指标能更纯粹地反映企业经营的利润水平)达到5.27亿欧元，“排除用于并购的9300万欧元费用，EBITA的数字是6.2亿欧元，等于 销售额的10%”。
　　10%是一个极为关键的数字——在很大程度上，它是衡量飞利浦10年转型成功与否的首要财务指标。在2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景 2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。当然，愿景中还包括一系列必要 而明确的财务目标，第一条即：“到2010 年，公司EBITA利润率达到 10%~11%。”——而现在，它做到了。

重上高空
　　“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是——重新定位。”这是柯慈雷对自己飞利浦CEO生涯主题的归纳。事实上，自 他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个： 集中资源，有重点地选择业务领域。
　　而推动飞利浦进行重大转型的直接动力，则是当初糟糕而危险的财务状况：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响，飞利浦分别 亏损24亿元和32亿欧元，股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“实现转型必然会面临艰难的选择”，作为柯慈雷这话的背景之 一，是他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，即使这个部门一度曾是飞利浦的第二大赢利来源。“今后只生产能让我们傲 视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”柯慈雷说。因此，当飞利浦曾经的7大业务部门变为5个，又于2007年底进一步精简 为3个时，柯慈雷已经重塑了飞利浦未来发展的框架和方向，下一步需要做的就是朝着新目标奋力前进了。
提起飞利浦的多元化业务结构，我们有必要回顾一下历史。这家创立于1891年的公司，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管标志着它多元化发展的开端。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱 毛器?它甚至还于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人更为熟知的邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——这样的业务结构容易使人联想起拥 有哥伦比亚和米高梅电影公司的索尼。
        但柯慈雷显然不愿有此类比，“我们跟索尼、三星等公司越来越不同?我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”让他如此“决绝”的原因 是：飞利浦的产品线漫长但关联松散，不仅使得管理协调极为困难，而且一些易受周期性经济波动影响的业务也拖累整体业绩大起大落;更重要的是，它已经没有足 够的资源去保持全线的领先。
　　在上一个业绩顶峰的2000年，飞利浦销售收入达到创纪录的378亿欧元，EBITA利润率达到12.1%。但随着经济大环境的恶化，飞利浦在第二年 就转而深陷亏损泥潭，即便是此后经济形势转好的2003—2007年间，EBITA利润率也始终在4.3%—7.7%之间徘徊——这样的利润率“低空飞 行”当然不是柯慈雷想要的转型结果。于是，在扔掉了“辎重”、调整好航向的2008年初，飞利浦瞄准10%的利润率目标，开始满怀信心的“拉升”。
　　但在不远处的前方，有一场不期而至的风暴在等待着这艘改造后的“巨舰”。在柯慈雷刚上任的2001年和CEO生涯后半程的2008年，分别遭遇到两场 不同的金融危机，这恰似是对柯慈雷的有意“刁难”，但也正好是对飞利浦转型效果的最好检验。2008年三季度，金融风暴带来的需求衰退开始显现，飞利浦当 季销售收入同比下降了2%;第四季度，则出现了五年来的首次亏损，亏损额达15亿欧元。面对如此严峻的经济形势，飞利浦当即宣布了裁员6000人等压缩成 本的计划。至于2010年10%的EBITA利润率目标，此时或许连飞利浦公司自己也感觉那似乎不过是一场“奢望”，它于当年12月4日略显尴尬的宣布： “飞利浦确定将继续贯彻‘愿景2010’所制定的策略。然而，由于受当前世界经济危机和主要市场需求减少的影响，飞利浦将无法在2010年底实现‘愿景 2010’所设定的财务目标。”此时，距离确立这个目标仅仅15个月。
　　在那之后，飞利浦便很少再向外界提起“愿景2010”了。而柯慈雷显然并不甘心，“我预计今年依然会是艰难的一年，”他在2009年初向外界表示， “但我们会继续沿着‘愿景2010’的道路前行。”而公司此后峰回路转般的财务表现则显现了坚持的成效：2009年一季度，飞利浦的亏损额从上季的15亿 欧元大幅缩减为5900万欧元，并在第二季度就实现了4400万欧元的赢利。分析师原本认为在这个经济尚未开始复苏的财季，飞利浦将至少亏损1.225亿 欧元。更让分析机构连跌眼镜的是，从该季度起，飞利浦此后连续四个季度财报也都优于平均预期，EBITA利润率从2.3%、6.1%、9.1%、8.9% 直到2010年二季度的“调整后的10%”，呈现出一条强劲的拉升轨迹。
　　因此，此刻新财报所带来的喜悦是不言而喻的。“我们特别高兴的看到，本季度经过调整后的利润率已经达到了10%的利润水平。”柯慈雷在上个月公布的财 报开头说，“虽然国际市场持续疲软，经济环境依然存在着很多不确定性，我们的业绩表现却实现了持续的改善，这充分验证了我们策略的正确性和业务组合的实 力。”而嗅觉灵敏的美银美林早在财报公布前一个月的6月18日，就将飞利浦的股票评级从“中性”升至“买入”，并将其目标股价从27欧元升至32欧元。他 们说，相信飞利浦能够维持两位数的EBITA利润率，超出此前10%—11%的目标。
　　“我们的转型是否成功呢?我认为是的。”今年5月25日，柯慈雷在中共中央党校演讲时就语气肯定地说，“在2000—2002年和2008—2009 年两次全球性经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。”在一个多月后的二季度财报中，他更加具体地指出了生机的所在，“三 大业务部门无论销售额还是利润率都取得了良好的成绩，特别是在新兴市场，销售表现尤其出色。”整个2010年上半年，飞利浦全球销售增长了12%，其中以 欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，而以金砖四国为代表的“新兴市场”则增长了25%，“整体12%的增长，得益于新兴市场25%增长的驱 动，尤其是中国和拉丁美洲”。而2010年的另一个重大变化是，从一季度起，中国已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
那么，在中国到底发生了什么?

以危为机
　　“公司今年在中国的表现，在我看来，就是我们在过去两年所做努力的成果，而且果实将会越结越多。”孔祥辉告诉《商务周刊》。这位前摩托罗拉公 司资深副总裁，于2008年2月加盟飞利浦担任执行副总裁，同年10月担任大中华区董事长。“2008年我刚接手的时候就遇到一次自1929年以来最严重 的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。”他回忆说，“但我们随后制定了两个不同的方针，短期的方针是要控制现金流、削减成本，但 长期的项目我们还是要继续投入。”
　　这也是柯慈雷应对金融风暴思路在中国的具体体现，“我们不会牺牲自己的长期战略雄心。除了继续投资于营销和创新，我们还优先分配资源到新兴市场和高利 润业务。”因此，飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆，“在风暴最严 重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，别人都觉得有点奇怪。”孔祥辉说。
　　在飞利浦现有的3大业务部门中，医疗保健和照明是其着力强化的“高利润”业务。从2005年开始的4年里，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其 中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年 11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、培训于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东软飞利浦，“你可以看 到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品。”孔祥辉说。
　　除了产品的本地化和销售渠道向二、三线城市的扩展之外，飞利浦中国于2009年初在医疗保健事业部之下还成立了一个战略客户部，这是一个集合了营销、 临床试验、客户服务和财务的综合性部门，专门针对三甲医院这样的大客户提出完整的解决方案。“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟 客户做全面的沟通。”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到 30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
　　而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季 报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。”孔祥辉解释说，“中国目前做了 大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。”受新兴市场的 推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
        飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明电子以及 浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。除2009年在深圳 成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(Regional Business Unit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭 州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。
　　2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。

深耕中国
　　“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年 底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。
　　柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被 总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。现 任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。”
　　“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘another homeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。”孔祥辉说。在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成 为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。而支撑这个愿景的，是一个被称之为“2015策略”的具体计划。
　　为制定“2015策略”，飞利浦对中国的宏观经济、消费市场的变化趋势以及政府的政策做了大量的分析和探讨，在此基础上对三大业务部门进行分析，选择 应该得到加强的业务和强化方式，以及飞利浦必须参与的新项目。“在这种综合的考虑之下，我们就可以知道在哪些地方必须要投放资源下去。”孔祥辉举例说，中 国的慢性病是个大问题，而政府也有意识的从2003年就开始逐步推动医改，2009年中国用于医疗保健的费用占GDP的5%，估计2015年会上升到 7%，“一个每年8%以上高速增长的庞大经济体，医疗费用还要提升这么多，这是多么大的一个商机啊!”在照明方面，飞利浦调查认为中国在LED路灯照明方 面的需求将占全球的50%，家居和商业照明方面也极具增长潜力。“中国目前每年有约1800万的婴儿出生，每个小孩都跟宝贝一样，怎么样能让小孩和孕妇生 活得更舒适、更方便?现在中国市场上这一块的空间还比较大，所以我们觉得这是一个很好的机会。”孔祥辉说，目前飞利浦的母婴产品已经在中国上市，而且“很 快就会有专门为中国市场设计的产品出来”。
　　“中国市场的很多需求和飞利浦的核心业务是相当吻合的，所以我们分析完之后就说，嘿!在某种程度上讲，飞利浦是专门为中国打造的一家公司啊!”孔祥辉笑着说，“经过柯慈雷先生过去10年的努力，飞利浦几乎已经变成一家专门为中国打造的、服务于中国社会的一个公司。”
　　实际上，飞利浦在中国的商业模式已不再仅仅是单纯卖产品，而是进一步谋求和中国社会的深度融合。2010年6月26日，世界健康基金会和飞利浦公司共 同合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动，项目的具体模式是：在北京选取3家三甲医院，联合这3家医院辖区内的4所社区卫生中心，共同针对慢性病的重点 人群开展冠心病的防治、中风的康复医疗拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧疗与康复活动。其中对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供 100万美元的项目资金和所需医疗设备。北大人民医院心内科主任胡大一教授认为，这种医护人员培训和患者、高危人群健康教育相结合的模式，将会提高中国慢 性病的管理水平。那么，飞利浦的商业机会在哪里呢?孔祥辉并不讳言其中的商业逻辑：这个慢性病管理项目对中国的医疗体系是有益的，飞利浦自身也可以从和三 甲医院、社区医院医生的交流中获得临床经验，比如中国慢性病的特性和更有效的治疗方式，这有助于飞利浦设计出更好的解决方案。他进一步解释说，“我们觉得 要在中国实现永续发展，不能只看短期的利益，我们希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

取舍逻辑
　　7月下旬，有消息称飞利浦已经与冠捷签订了意向书，计划将在中国大陆的电视业务出售给冠捷。双方目前对此未作评论，但业界并不感到惊奇。因为 早在2004年底，飞利浦就曾将显示器OEM业务卖给了冠捷。因此，这看起来不过是飞利浦继续弱化消费电子，强化医疗、照明业务过程中的一个常规动作。
　　消费电子在飞利浦历史上的绝大部分时间段(包括现在)都是最大的业务。早在1932 年，飞利浦的收音机销量就达到了 100 万台;到1984年，它的电视机销量突破1亿台;它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD;就在主动退出前，飞利浦还是全球最大的显示器制造商。那么，是什 么原因，使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?
　　飞利浦公司在很多个场合回答过类似提问，但下面这一个似乎最接近问题的实质。“消费电子和PC行业一样，已经形成了一些标准化的工艺，专注于标准化工 艺的公司获得了规模效益。”2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如汽车照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综 合制造商更有好处。在这些行业，和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。”显而易见，依靠大规模的生产制造来 获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高 的附加值，是一个合理的选择。而对于医疗行业，柯慈雷分析的更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你 将会开发它、拥有它、制造它并销售它。但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。”
　　2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小家电和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。“小家电产品 的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西”。中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产 业梯度转移的问题。出于易被模仿和成本方面的考虑，他并不太看好飞利浦小家电的前景。
　　关于如何保持独特的竞争优势，孙祥辉认为不应忽视产品之间的差异性，“你说大家都可以模仿，那么我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模 仿，可是都没有成功。”同时他非常强调品牌的力量，“比如大家都有MP3产品，可为什么iPod卖的特别好，大家愿意出高价钱去买呢?”根据飞利浦的调 查，飞利浦在中国的品牌资产指数(Brand Equity Index)达到128，位居其全球市场第三位，仅次于荷兰(152)和印度(145)，远高于俄罗斯(103)和美国(98)。“我们要非常感谢以前的 管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础，但是我们现在希望能在很好的基础上更上一层楼。”孔祥辉介绍说，他们已经为此做了一个系统而细致 的三年品牌规划，以照明为例：在室外照明方面主打“City.People.Light”(和谐城市.光影未来)的品牌理念;办公照明主推“Green Building”的绿色建筑理念;家居照明则用“Green Switch”(绿色转换)的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利 浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心•简于形。”
　　实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率相对确实偏低，2010年上半年的EBITA利润率为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的 9.8%。而在中国市场的情况则有所不同，“优质生活业务在中国的EBITA利润率并不低，”孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中， 有11个是处在行业第一地位的，其他的也都在前三。我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生 活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。
　　而从另一个角度来看，优质生活业务对飞利浦品牌的影响力具有特殊的意义。有观点认为，医疗和照明业务目前更侧重于工业品牌，因此保持、优化同消费者直接接触的优质生活业务，将对医疗和照明业务的发展起到一种扩展性广告效应。“我完全同意这个观点。”孔祥辉说。
　　到今年10月，孔祥辉掌管飞利浦大中华区将满两年。“假如说这是一个10圈的长跑，我们可能刚跑完了第2圈，目前跑的很好。”他展望说，“但要实现飞 利浦的‘中国愿景’，后面还有很多工作要做。我觉得最重要的是我们的团队在一起齐心协力，朝着我们的目标很扎实、很努力地前进。”

本文原载于《商务周刊》(北京)。