当心，CRM的四个陷阱！ 穆穆-movno1

作者:达雷尔·里格比（Darrell K. Rigby）弗雷德里克·赖希尔德（Frederick F. Reichheld）菲尔·谢夫特（Phil Schefter）
CRM（客户关系管理）无疑是当前最热门的管理工具之一。但是，在所有实施的CRM计划中，半数以上都惨遭失败，没有产生预期效果。为什么会这样？公司如 何做才能增加成功的几率？
    本文作者——贝恩公司的3位高级咨询顾问耗时十载，对遍及各行业的200家公司进行了一项调查研究，分析了它们在加强客户忠诚度方面采取的一些措施，其中 有成功的，也有失败的。他们发现很多公司的CRM计划之所以泡汤，是因为高层管理人员根本不明白他们实施的是什么计划，更不用说了解该计划所需的资金和时 间了。
    作者在文中进而揭示了公司管理者在实施CRM计划中有可能落入的4个陷阱。每个陷阱的产生都源自同一个有漏洞的假设——CRM是一个能自动管理客户关系的 计算机软件。而实际上并非如此。CRM是一个由相关软件支持的客户策略和流程的集合，其目的是为了提高客户忠诚度并最终提高整个公司的获利能力。    落入陷阱一的公司通常是实施CRM计划在前，制订客户策略在后。他们错把CRM技术当成一种市场战略，将某种客户策略改头换面，来配合他们新近购买的 CRM技术，而这就像是未经工程测量、没有建筑方案就想盖房子一样。向新的发行量目标发起冲击的《纽约时报》将CRM作为其解决方案的一部分，而不是推动 客户策略或流程的因素，为如何规划客户关系管理树立了典范。
    落入陷阱二的公司通常是推出CRM计划在前，调整组织结构在后。他们通常会忽视在投资CRM技术之前先对内部结构和制度进行改革的必要性，而这就像不把墙 壁磨光就试图重新粉刷一样，效果注定比原来更糟。美商实快电力公司（Square D）和通用电气金融服务集团（GE Capital）在开始着手实施CRM计划之前都对组织结构和流程进行了改革，为CRM的成功实施铺平了道路。
    落入陷阱三的公司想当然地以为CRM的技术含量越高越好，为此付出了高昂代价。而事实上，CRM计划运作良好的公司会使用低、中、高各个不同层次的技术。 大探险队旅行集团（Grand Expeditions）和美商实快公司对CRM采取的是一种科学的、综合的态度，他们根据客户策略选择适合自己的技术手段，而不是一味地追求高科技。
    落入陷阱四的公司猎取客户，而不是恳切地争取客户。不同行业、同行业的不同公司，以及同一公司的不同客户对客户关系都有着不同的要求，而管理者们在实施 CRM计划时往往忽略这些，结果惹烦了那些潜在的客户。《达拉斯晨报》在这方面曾有过教训，后来调整了客户策略才重新赢得了客户的信任。
    作者最后强调，成功的CRM计划更多地取决于战略，而不是在技术上的投入。让CRM起作用的惟一方法，就是花时间精心设计你的客户策略，这能让员工弄清楚 他们该做什么以及为什么要这样做，并且能在该技术实施前安排好业务流程。
    同时，管理者必须有效地引领并管理好相应的变革，向CRM支持小组展示如何通过新的流程实现他们的目标。要取得成功，员工们还须配备各种必要的工具。作者 承认，技术在CRM的流程中是一股巨大的促进力量，但它的作用也仅限于此。一旦忘记了这一点，公司的CRM工具非但不能提高客户忠诚度，反而会导致适得其 反的后果。