做成大买卖 穆穆-movno1

作者:本森·夏皮罗（Benson P. Shapiro）罗纳德·波斯纳（Ronald S. Posner） 发表

如今，许多公司都会面临复杂的大型销售任务，比如，向客户出售价格高昂的设备和成套系统，与其他公司进行并 购，出售公司或子公司，等等。其中有些销售可能需要多年时间才能最终完成，有些销售可能令买方多年的工作程序、政策和流程都受到影响。对于这样的大宗销 售，公司显然需要精心规划和投入大量的资源，好在大宗销售所带来的潜在巨额利润，为这种付出提供了理由。而在这篇首次发表于1976年的文章中，作者所介 绍的一套环环相扣的8步流程，更是为从事大宗销售的公司提供了有章可循的系统方法。

这套系统方法，被作者称之为"战略性销售"，它强调了完成销售和建立客户关系的双重目标，摈弃了强买强卖的短视行为，提 倡销售人员为建立与客户的稳固关系而暂时放弃不符合客户长期利益的买卖。这是因为拥有稳固的客户关系的公司将获得明显的竞争优势：买方对于大宗采购往往会 持谨慎的态度，一般不会轻易更换供应商，除非万不得已（比如双方关系变得令人无法忍受，或者成本显著增加）。

战略性销售是一个由8个部分组成的流程，它从最初决定发展某个潜在客户开始，到运用合适的战略吸引潜在客户，一直到最终 完成销售为止。具体步骤如下：

1. 启动销售流程在为一项销售任务做准备时，销售人员应该做好功课，大致了解销售成功的可能性，以及第一次应该跟谁联系比较合适。有时，可以通过第三方引见" 搭桥"。

2. 确认客户"资格"销售人员要判断哪些潜在客户可能会确实做出购买行为，哪些则不会，不要在不可能带来生意的人身上浪费精力。

3. 制定销售战略销售人员可以利用"战略性销售机会概览"来统筹计划自己的行动，即在一个表格里列出联系人名单、获得的信息、自己所做的工作、跟进行动，以及 联系的结果。销售人员首先应该确保买方所有有影响力的人都得到了关注，其次应该掌握这样一个原则：与更高层、更广泛的人员联系。最高层才是受大宗采购影响 最大的人，也是真正有决定权的人。

4. 论证采购的合理性一旦销售人员确定了要和谁联系，他就要让对方信服这项采购在成本上的合理性。销售人员必须与对方每一位将受到这次采购影响的最高层管理者 见面，明确每个人的立场、特殊需求，看看他们要求大宗采购符合怎样的定性标准和财务标准。掌握了这些信息，销售人员就可以缩小自己所要提供的论证资料的范 围。这个阶段是买方决策者最可能吐露心声的时候，因此也是销售人员的最佳推销时机。

5. 进行销售陈述一旦找对了人，销售人员通常就应该把销售陈述作为争取订单的机会，可以考虑以下几个方面的问题：销售陈述中要包括哪些基本要素？它们的顺序怎 么安排？陈述放在什么地方、什么时间做比较好？该选谁作为陈述对象？

6. 协调资源和人员在销售过程中，销售人员要调动和协调公司内部各方面的资源。这些资源可能包括财务、运营、市场营销以及综合管理方面的人员和资源。

7. 达成销售协议销售人员应该在每次拜访客户时都提出达成销售协议的要求，这是他们取得成功的第一个确凿证据，并且每次拜访时最好要对先前所达成的协议再次进 行确认或落实。

8. 培育客户关系有些公司认为，对于大宗销售来说，真正的销售是在订单签下之后才开始的。销售人员应该不断向买方联络人强调其采购决策的正确性，不让对方感到 沮丧。在整个交付、安装和使用的过程中，他应该一直充当公司与客户之间的联系人。

最后，作者还介绍了一些组织原则，帮助公司把这套方法融入到它们的整体活动中去。