SAP病了

SAP正处在历史上最艰难的时期。

对于这家近40年一直稳坐企业管理软件市场头把交椅的公司，虽然SAP拥有毋庸置疑的行业地位，但最新公布的财报表明，SAP并不总是持续盈利。 2009年，SAP公司总营业额146亿美元，下滑8%。传统的软件许可证业务下滑28%。

在中国，由于业绩增长需求偏离实际，SAP中国的管理层剧烈动荡，战略与业务的分割对公司造成伤害，导致员工士气低落，频繁的人员更迭使客户关系受 到影响。

新CEO的难题

SAP中国历史上第五任中国区总裁萧洁云的到任，也许真的是需要勇气的。

4月12日，萧洁云在上司SAP亚太及日本区总裁SteveWatts的陪伴下，与媒体见面，后者在三个月前刚刚上任。原任SAP中国区总裁张烈生 则转岗负责中国快速增长市场。

在加入SAP之前，萧洁云在担任中国公司副总裁， 之前也曾在CA中国和香港[2.30 -0.86%]任职。或许，萧洁云的电信、移动行业背景正是急于开拓新型模式的SAP所看重的。

萧洁云称，SAP在中国的持续投资和过去她在软件行业的机会使她愿意接受这项新的挑战。眼下，萧洁云首要解决的问题就是如何让用户和合作伙伴们重拾 对SAP的信心。

这是一个难题。

巨大的落差

2010年2月8日，SAP首席执行官LeoApotheker意外辞职。这位急于求成的CEO在任期内曾试图签订利润更高的合同，并提高服务费 用，造成客户和员工的不满。

SAP近期的员工调查显示，在Leo的领导下，员工士气大挫，目前SAP最重要的任务是重新赢回员工和消费者的信任。

曾就职于SAP的一名员工表示，“十年前，公司有足够的影响力左右市场风向。目前公司传达的信息并未给市场带来任何刺激。”

云计算是对SAP基础软件构架也是重大的挑战。2007年，SAP开始推出可在互联网使用的ERP软件——BusinessbyDesign，并宣 布向软件租用的服务模式转型。不过，现在看来，这个全新的商业模式收效甚微。

一位硅谷市场研究机构的分析师甚至认为SAP需要通过兼并才能扭转局面。“我认为SAP公司结构性受损。”他说，“我不认为SAP仍是一个有竞争力 的企业。公司管理层在认真考虑并找到买家前，已错过许多机会，因此，近期公司情况没有好转可能。”

而SAP的老对手ORACLE的战略就轻松得多，它收购了几乎除IBM、SAP和以外所有的对手。在 2009年股价上涨了34%，市值1229亿美元，是SAP的两倍多。

在中国，虽然没有出现亏损和业绩持续下滑，但在短短两年间经历了西曼离职、纪秉盟空降、李文俐离职、张烈生空降、萧洁云空降这一系列眼花缭乱的高层 变动之后。很多员工感到不适应。

一位SAP前员工在解释离职原因时说，“虽然跟业绩没什么直接关系，但近两年公司感觉一直没想清楚自己要干什么，总折腾。”而他所在部门的另外两位 员工也表示将离开，“公司战略看不到长期愿景，如果我不看好这家公司，还是及早跳出来好。”

事实上，早在 SAP中国第一任总裁西曼时代，SAP中国区业务发展非常稳健；多数员工在公司工作了5年以上，但随着西曼的离任，SAP在中国基于市场成熟度的真实需求 状况与增长制定战略的发展模式被彻底改变了。

2007年11月，来自ORACLE的纪秉盟空降SAP，出任北亚区总裁兼首席执行官。他的到任被认为是SAP中国“实事求是保增长”时代的终结。

他与SAP大中华区总裁兼中国区CEO李文俐在SAP中国公司战略方向与目标上的分歧，最终导致了SAP在中国“有史以来最大、最激进的战略目 标”。

当时，SAP中国区的软件业务收入大约在5亿元人民币，而李文俐的业绩增长目标是50%，即2008年使软件收入翻一倍，增长到10亿元。2008 年1月，李文俐离职，在任仅8个月。

SAP中国区董事总经理一职由纪秉盟兼任。随着中国成为全球经济增长最快的新兴市场，纪秉盟高度关注中国业绩的增长，但却忽略了另一个重要因素—— 市场。

一方面，用友、金蝶等国内管理软件厂商正不断蚕食此前属于SAP的中高端市场。另一方面，中国的企业客户正变得越来越成熟，过去大手大脚花钱的时代 一去不复返，像几年前一下买下3-5年软件许可证的大手笔少而又少；企业对于运营和盈利的压力，对于IT的投资变得更加谨慎和现实。

作为SAP全球利润增长的重要来源，中国区的高增长压力不但没有成为新的动力，反而导致SAP中国区高层频繁更迭的混乱局面。

风雨飘摇

2008年7月8日，刚刚上任不到三个月的新任SAP中国区总经理张烈生，在九华山庄举行的第三季度销售大会上，对当时的管理层及组织架构进行调 整，任命了四位新任副总裁。当时的张雪峰、蔡建明、王纹等三位SAP中国区副总裁被摆到了虚职。三人因激烈反弹而被勒令“第二天不用来上班”，并在10天 后被SAP解雇。

当时的SAP中国区副总裁张雪峰在中国工作了11年，帮助SAP中国在过去几年创造了40%业务增长的奇迹，他负责的大客户占整个公司软件收入的 50%以上。负责SAP石油天然气/矿业/化工行业的副总裁蔡建明当时刚刚与[13.04 -1.44%]签下一个高达1.4亿元的ERP项目大单，“是SAP中国有史以来最大的订单”。

大多数时候，职业经理人都被认为是企业剩余分配中的输家。但这次清理损失最大的却是SAP的客户和SAP本身。

对这三位SAP老人的处置，使很多员工无法相信公司对中国区的重视是长期性的，也让很多客户感到意外，一个石油行业的SAP客户表示：“平白将一个 管销售的高管撤掉，换来对我们一无所知的人来负责，过去的很多服务很多承诺都无法兑现。”

新上任的负责人需要与客户重新沟通，结果是项目风险和成本都成倍放大。有些客户因为销售团队的频繁更迭而改用竞争对手的产品——中色集团、中冶集团 及神华集团三个大单中SAP相继败给老对手。

蔡建明事后回忆，SAP高层对中国业务的极高期望和中国市场的实际情况直接的矛盾，使SAP中国区从业务层迈向高层的沟通出现了障碍。“从2007 年开始，中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球了。如果你真实地反映这些问题和困难，你就会被看成是缺乏想象力，是变革的阻力。”他说，“这需 要有一种勇气，很遗憾的是没有。”

2010年初，SAP亚太区总裁梅若霆(GeraldineMcBride)与SAP北亚区总裁纪秉盟 (MarkGibbs)相继离职后，中国区作为SAP全球第三大市场的增长预期并没有改变。曾经困扰李文俐的北亚区与中国区管理架构重叠的问题，随着纪秉 盟的离职而消除了，放卫星似的业绩增长目标，据说也已经“比较现实”。

但管理层的频繁更迭仍影响了公司与客户之间的关系。仅仅在一周前，国内一家软件企业称，已从SAP某客户那里获得了一笔价值几百万元的大单。而此 前，该客户所在的制造行业，一直是SAP的强项。

(本文来源：经济观察报 作者：沈建缘)