房地产企业信息化一体化趋势

房地产企业信息化一体化趋势



2007房地产信息化发展论坛(2007年9月15日-16日，杭州)上的演讲



主持人：



大家知道企业竞争力已经离不开信息化的支持，信息化的支持是房地产企业竞争力的有力手段。金蝶EAS房地产解决方案是一套房地产行业的完整解决方案，目前在房地产行业中有万科、合生创业、大华等国内知名企业相继使用了金蝶EAS，相继成为了金蝶EAS的客户。那么金蝶房地产行业解决方案到底能解决什么呢？今天我们请金蝶集团EAS产品事业部副总经理奉继承博士为我们大家做介绍。




奉继承：



各位来宾大家下午好。非常荣幸地有这个机会，能够与各位房地产企业的同仁一起来交流、分享十几年来金蝶在房地产领域信息化建设所取得的一些成功，还有我们众多的一些在房地产企业信息化取得成就的企业的案例和他们的管理思想，这些都融入到了我们金蝶的软件当中。我们知道再好的管理思想，再好的企业战略，需要有一个好的IT平台来支撑。我们这次最新发布的EAS房地产解决方案，是我们跟万科、合生等很多知名的房地产公司长达十几年的合作的结晶，从K/3到现在的EAS，是一个经验不断积累的过程。从我们在房地产行业最早做财务管理，后来做人力资源管理，到成本管理，以及到现在我们房地产的整体解决方案，已经延伸到管理企业业务全过程的整体解决方案，也就是以成本管理为核心的全程项目管理。

首先向各位汇报我们产品开发的主要思路和核心的架构，以及解决方案的主要内容。前面许多专家介绍了房地产企业新的管理理念、管理思想，那么我们需要一个什么样的技术平台来支撑这个系统。

我们整个EAS房地产整体解决方案有三个最主要的支撑点，一个就是先进的企业管理思想，包括房地产领域的多项目运营、组织、流程、成本控制等等这些先进的管理思想，包括我们跟一些主要的咨询公司，比如说我们的战略伙伴正略钧策――在房地产方面非常有经验的管理咨询公司，他们的管理理念也都融入到我们这个系统里面。第二个就是金蝶EAS的“集成管理、随需应变”的企业ERP产品和技术平台。因为金蝶的企业，以制造业完整ERP解决方案为基础，我们在四十多万家企业客户里面的管理经验和我们成熟的技术平台来支撑，并融入到房地产行业的管理模式。第三个就是来源于以万科为代表的最佳管理实践。实际上我们跟万科已经合作了十几年，特别是万科整个成本管理的体系，实际上都最终融入到我们这个产品里面。到后来，我们合作的伙伴不仅仅是万科这一家了，我们跟其他的一些规模小一点的，因为万科规模比较大，我们也跟中小房地产企业合作。这样就有更多的一些管理思想融入到这个里面来，应该说目前的这个EAS解决方案代表了整个房地产行业信息化发展的十年的成就，或者说十年的经验的积累，铸成我们这个全新的EAS房地产整体解决方案。




自从金蝶在国内开发最早的房地产解决方案之后，这十几年来，房地产企业的管理模式、创新模式，以及管理手段都发生了很大的变化，得到了很大的提升，那在这个基础上，我们计划开发设计满足这个新的市场需求的产品的时候，我们主要的思想就是基于以下这几点，第一个是立足于房地产集团多项目运营管控，现在越来越多的房地产公司走向集团化，以前可能大部分还是单个项目的小的房地产公司，实际上这个趋势越来越明显，就是越来越多的公司走向专业的发展，而且是单项目向多项目，从区域向全国扩展。那么我们的产品应该是支持集团化运作的多项目的运营管理体系。第二个是以全过程的项目管理为主线。我们刚才看到万科也是从部门级的一个系统走向一个企业级的集团级的管理系统，所以我们整个的开发，整个的产品也是支持一个全过程的项目管理。第三个是以动态成本管理为核心，因为房地产公司是一个资源配置型的企业，对成本控制实际上是我们整个房地产管理的核心，这一块也是万科讲的精细化管理的非常重要的内容，所以我们叫以动态成本管理为核心。第四个以合同管理为辅线，因为我们所有的房地产项目都是以合同的形式进行管理，无论是材料还是施工，都是以合同的形式。通过合同的执行，来优化我们企业管理的手段和工具。第五是要实现集团财务从整个预算管理到核算、资金结算的三统一，上午我们也看到万科就是一个这样的思路。还有一个就是要体现个化、全方位的信息化的解决方案。因为这个也是很多企业非常迫切的需要。我们看到整个的企业信息化建设的过程就是从无到有，从有到多，一多了以后就发现，系统之间互相没有关系，平台不统一，数据之间不集成，大大地重复数据录入。这不仅仅是造成工作量增大的问题，工作量增加现在有些企业并不看重，为什么呢？因为招一个人成本很低。更大的问题是你重复录入，造成数据的不一致，数据的不准确，造成管理信息的失真，决策信息不到位，所以我们从根本上要建一个全方位的企业整体信息化的这样一个思路，所以我们整个EAS整体解决方案是以全程项目管理为核心，包含集团管控、项目开发、供应、营销、内部管理的协同等等。所以在这个基础上我们构建了金蝶EAS房地产新的架构，这个架构是我们金蝶核心的技术优势――金蝶的BOS的平台为支撑，我们所有的业务流程无论是财务的流程、项目管理流程、资金支付流程、成本结算流程还是我们的材料管理流程，都是一个统一的工作流系统。现在所有的系统使用一个统一的工作流引擎在金蝶EAS之前也是没有的。

第二，支持项目公司全程的项目开发到供应、营销、客户关系的管理，包括人力资源管理，更重要的是支持集团总部的运营管控。这是我们金蝶在做企业ERP的时候的一些成功的经验，应该可以在房地产行业得到很好的贯彻和应用，包括统一集中财务管理,以及集团战略分析，为经营决策提供一个集团战略管理的整体解决方案。我们目前所提供的一个房地产的整整体业务蓝图，在国内应该说现在还没有见过我们这么完整的方案。现在是越来越多的企业觉得需要这样一个平台来从整个企业的上下之间以及各个项目公司的之间一个协同统一的平台，这也是从部门级的精细化管理，到整个集团级的运营管控的一个自然的发展，

在这样一个思路下，接下来我具体介绍对每一个业务领域，对每一个管理流程，金蝶EAS是如何去实现，如何去完成这样一个任务的。EAS解决方案包括了企业核心的四大流程，第一个是项目开发的全过程管理；第二个是以合同管理为核心的执行流程；第三个是动态成本管理；还有一个是多项目的集团运营管控等等。我分别地给大家介绍一下。

房地产的开发项目全过程管理实际上是包含了从项目的可行性研究，也就是说从方案的设计和可行性研究，系统就可以对项目的可行性方案进行估算、预算、管理，从整个成本管理的角度，形成整个项目的目标成本。实际上目标成本是管理控制项目成本，以及降低项目开发成本的一个非常重要的手段。目标成本确定以后，也就是项目的进度跟踪，项目的投资计划跟着就出来了。投资计划跟后面资金的调度也是相关的。所以成本管理也是从整个项目的全生命周期全方位地来看，而不是具体地某一点上来看整个项目的开发。

项目启动后，都是通过招投标，通过合同的形式来执行整个项目的过程。实际上这个过程产生的成本就逐步形成了动态成本，这个动态成本和目标成本的对照，实际上就反映了我们整个项目管理的执行过程的与目标的差异，这个差异也是考核我们项目经理的一个最重要的手段。

这里面很重要的第一步就是项目可行性计划方案一出来，就进入项目的进度管理。项目的进度实际上是整个贯穿了一个项目从开始到最后结束的一个全过程。这里面，我们把计划、协同、项目的跟踪、控制还有协调作为主线。实现对项目各阶段的成本控制与工程进度的掌控，在这个全过程当中，每一项业务所产的成本，实时地归到成本管理系统里面，形成动态成本。项目开发的前期调研、方案、营销的策划，然后到施工的过程，施工完成之后有销售，在工程实施过程当中，经过不断的制订计划、然后执行，然后检查这个计划，然后再调整这个计划，这是一个循环的过程。整个项目的大循环里面有很多的子项目，每个子项目也是一个小循环，是一个逐步发展的过程。通过阶段性的工作内容、持续时间和衔接关系等等编制计划，在实施的过程中检查实际进度是否按照我们的要求进行，对出现的偏差分析原因，然后及时地予以变更，变更的管理过程进行跟踪。EAS系统就可以随时反映项目在任意时刻的进度情况以及执行情况和成本执行情况，这样项目的实际实施进度跟成本进度，跟营销进度是相互统一协调的。而且金蝶EAS能够自动计算项目进度的路径，能够非常形象地表现项目的任务间的逻辑关系，还有一点就是通过项目进度和动态成本与项目计划和目标成本，可以随时发现项目执行过程中的差异。很粗放型管理的房地产公司，把钱全部花完了，楼全部盖完了以后，才知道这个楼盘的项目成本是多少，是赚还是亏。而如果使用金蝶EAS这个过程管理的工具的话，他是时时刻刻都知道，时时刻刻的差异都在掌握之中。

通过EAS非常详细的可视化的过程管理，可以看到所有的项目进度的情况，跟踪所有项目的进度、相关成本、费用，都是可以实时在得到反映。这个过程之中，项目任务通过招投标变成了一个个的合同，一个个合同的执行就是项目管理的过程。合同的管理是房地产管理中非常重要的一个对象。EAS合同管理实际上已经超越了一般的房地产的所谓的招投标的合同管理的内容。因为EAS的合同管理，首先从合同管理的对象来看，不仅仅是招投标的项目合同，也有一些非成本合同，也包括企业里面招一个员工，跟他签一个劳动合同，这也是在EAS的监控管理范围之内，因为也是成本的一个部分，人工成本，也包括销售合同。还有一些是非合同，虚拟合同。从合同的管理流程来看，从合同的计划，到合同的招投标，到合同的审批过程、签订过程，以至合同执行、变更的过程，都在EAS的全程管理范围之内。而且售楼合同，跟客户关系管理连接起来。同时EAS不只是一个静态合同文本的管理，更重要的是管理合同的执行过程，合同签字以后有一个付款的过程，实际上通过这个合同的支付条款，就知道付款的计划，付款计划跟资金计划，资金筹措联系在一起。而且合同支付完之后，就可以在财务系统里自动生成财务的总帐凭证。所以这是一个相对完整的合同管理流程，把整个的业务流程完全打通了。我们很多的公司，房地产企业没有达到这个管理水平的情况下，财务系统就是财务部门在用，资金系统就是资金部门在用，合同的执行过程就是将合同拷贝多个复印件，成本部给他一份，财务部给他一份，工程部、项目管理部都给他一份，每个部门给一份。然后他们各自再录入他们的系统中，成本部录入到他的成本系统，财务部录入到他的财务系统里面。这个我刚才提到了，这不仅仅是简单、重复劳动的浪费，更多地使数据管理的链条不连接，失真度比较高。

特别是在EAS系统里面，将合同执行的流程，跟资金管理的流程，以及跟成本管理的流程，这些流程统一在一起，自动根据合同执行的进度，进度管理里面有控制的。根据项目进度，申请付款单，付款的计划跟资金的计划关联，这样我们可以从集团的角度看到整个公司连续滚动的后面三个月或者五个月的资金支付的计划，这样集团的资金筹措就可以根据合同的项目进度来预先准备好资金。可以知道哪些付款计划可以使用自有资金，哪些是需要银行贷款，哪些是需要资金回笼的，就可以提前做安排。不会因为资金短缺造成我们项目的延迟，或者说项目出现问题。那实际上我们通过这个完整的一个动态周期的全过程的系统，使得我们的计划能够有效地利用。向银行贷款太多需要付利息，贷款太少会影响工程的进度。在付款的过程里面，资金结算单再配上EAS网银系统的互联，直接就可以实时把这个资金支付出去。然后自动生成财务的凭证，到核算里面去了。所以整个合同的业务流程，从文本的审批到正式合同，到编制付款计划，后面合同变更，变更的申请，合同的支付审批，形成了一个非常流畅自然的业务流程。

因此，合同是EAS业务过程里面非常重要的一个管理的对象，这个对象不是一个静态的一张纸来管理，而是把整个的过程拉通来看，这也是我们EAS设计的一个新的解决方案的非常重要的一个内容。不仅仅是项目进度的管理，合同管理和成本管理，都是按照这样的思路来考虑。

接下来我介绍房地产企业成本管理系统。成本管理实际上是大家现在很关心的问题，但是成本管理经常会遇到许多问题，第一个是无效成本时常发生，实际上这个是很多企业不能够有效监控造成的。比如说直接的材料很容易计算到，比如说我买材料多少钱，这个施工承包花了多少钱，这个比较容易算。一些无效的，因为变更、因为返工、因为调整造成的成本，很多就没有纳入到管理范围来。比如说园林的环境绿化，经常需要重新施工，花园里一颗树也是很贵的，种一棵树死掉了，成本是否纳入管理范围的。第二，变更签证引发成本剧增。设计的变更会引起成本的大量增加。这个对整个的项目的成本，还有项目的周期影响有多大？第三个支付的时候容易隐性的冤枉钱。特别是很多公司原来是区域性的地产，项目楼盘不多的时候，可以一个老总管理所有的。现在一个公司全国性发展，下面很多的结算里面还是有很多的漏洞，这个漏洞实际上也是对成本造成很大的浪费。第四个存在超合同付款。设计变更以后，现场签证以后导致合同执行不知道确切的付款。因为如果精细程度不够的话，可能也有一些公司造成这种状况。结算成本不准确，成本未结算时无法掌握准确的成本数据。所以有的房地产公司把施工的钱付完，楼全部盖完，然后销售完以后再减去成本就是利润，发现没赚钱。这就是碰到的问题。

要解决这些问题，主要的管理理念是什么？我们总结了这么几点，第一个树立全成本的价值观，因为这个全成本在施工阶段，比如说承建商的成本，开发商的阶段成本，以及在开发的全过程里面，还有产品的开发过程。第二个是确定成本管理体系的健康运行，包括信息的流畅，目标明确，要动态的监控，及时地掌握成本发生的变化。第二个是流程要规范，包括我们的合同管理流程，支付流程，结算流程，也包括采购的招标流程，如果流程管理不科学，可能是成本漏洞就越大。包括成本的意识，因为成本不是成本部门在控制，成本是一个全员的全过程相关的内容。

第三点就是项目开发阶段与成本控制要关联互动，这是非常重要的设计理念。包括从可行性研究阶段。比如说科学的规划方案。得二个是设计阶段，招投标等等。还有抓住成本管理的要素问题，包括工期成本、质量成本，找到成本、工期、质量的平衡点，优化过程。然后是用发展的眼光对待成本问题，我们现在讲的是目标成本跟动态成本相结合的这样一个管理模式。当然还有一个，说成本管理不是说省钱，该花的要花，问题是我们每花一笔钱要知道它花在哪里，花这一笔钱对整个的成本影响有多大，这是我们成本管理的主要理念。在这个理念下，我们设计的成本管理系统来支撑企业的成本管理方法的话，核心一点就是说这个目标成本。目标成本是企业预先确定的一个目标，也是成本的控制线，也是项目管理、项目经理的考核标准。平常衡量一个项目的质量，动态成本实际上是在项目实施过程当中，各个时期体现的预期成本，但这个不一定是最后的成本，因为在不断的调整。这实际上就是在目标成本和动态成本之间取得平衡。因为如果超越了目标成本，肯定要采取适当的调整措施。那如果低于目标成本太多可能会引起问题，有可能存在偷工减料，或者是施工质量没有达到要求，不是说省的越多就越好，可能动态成本跟目标成本差距太大，省的太多也不一定是什么好事，因为可能是时间，可能是质量上没有达到标准，差距太大当然有问题，需要调整。

我们要做成本管理首先要考虑到成本构成内容，所以从成本管理的内容，或者成本管理的对象来看，构成的内容实际上是包括了全过程的成本，如土地费用、前期费用、建筑安装的成本、配套的费用，还有我们的管理费用，管理费用是很多公司比较难的，因为管理费用在大部分公司里面是一锅粥的。实际上我们的管理费用也可以做得更精细，包括销售的费用、财务的费用和维修基金等等，这个是成本管理的一个主要的内容。这是EAS在成本管理的一个主要的设计理念，也是要达到的目标，第一个是以房地产行业的核心业务流程为基础，也就是项目开发过程。第二个是动态更新已发生的成本的变化情况，所有的业务、所有的合同，包括非合同的、一些项目的管理费用。然后是更新工程项目的动态成本，还有对动态成本与目标成本之间的差异进行比较分析。实际上这个差异比较分析是我们管理的一个手段，并不一定说算出成本来看赚多少钱，而是不断地调整。然后通过灵活的成本结构树，纵向汇总所有项目成本。这个对集团多项目控制的时候非常重要的。就是看到的不是一个项目，而是所有项目的纵向对比。再一个就是通过各产品类型的分业，来横向分析各项目的成本，来发现管理上的差距，来不断优化项目的成本和项目的管理，这样就有了很好的参照性，看看哪些项目有改善的地方，改善又改善在哪个地方，这个都是有目标的，非常量化的管理。同时我们需要解决两个核心问题，这也是EAS解决方案非常重要的两个特性，第一个是如何统一成本核算口径，保证财务成本和业务上的项目管理的成本是一致。金蝶EAS是一个全程动态成本管理体系，它是以目标成本为基准，在目标成本形成的过程，实际上就是项目的可研、设计、施工得过程。首先项目的可行性出来以后就有一个成本的估算，大致成本的估算，这也是做决策的、产品定位的主要依据。第二个是规划设计阶段，方案出来以后就是目标成本的测算。到所有的施工图全部出来以后，目标成本实际上就是确定了。目标成本形成的阶段就是整个项目的规划设计的阶段。然后就是施工的过程，项目建设的过程，就是动态成本不断地累计地过程。包括施工组织、材料采购，这个是动态过程，然后到最后的竣工结算，也就是我们的结算成本分析，这也是目标成本最后执行、对比，和动态调整的过程。通过这样一个过程实际上使得目标成本和动态成本核心的管理主线，目标成本可以通过动态成本不断地调整，就是说动态成本的执行实际上对我们下一步设计新项目是一个主要的参照和依据。目标成本也是控制动态成本的控制线和标杆。目标成本当然是跟估算管理、投资计划是相联系的。同时动态管理通过对材料、进度、销售还有财务的非常基础的工作，是相互关联在一起的，所以它是一个完整的系统。

动态成本实际上是管理的一个非常重要的跟踪的过程。在这个系统中我们是把它分成待发生成本和已发生成本。项目过程一开始，实际上就全部是待发生成本，没有已发生成本，已发生成本是零。随着已发生成本的增加，待发生成本逐渐减少，到项目结束的时候，待发生成本就是零了，全部变成已发生成本，因为你把所有的待发生成本扣完了，那么就全部是已发生成本，所以这是一个逐渐转移的过程。从这个待发生成本转移到已发生成本。而已发生成本又分非合同性成本和合同成本。因为非合同性成本是一个单独的事项管理。比如管理费用的分摊，这是非合同的成本，合同性成本又分已结算和未无结算的。因为一个合同签订，执行是一个过程，并不是说签合同就把钱全付完了。这个过程实际上跟合同的过程管理有关联性。已结算的里面和未结算里面都有合同的签约应该是多少，后来变更是多少，结算调整是多少，这个过程清清楚楚。所以把整个的过程逐渐地分解，逐渐地跟踪，在企业管理面前就呈现一个非常清晰的一个蓝图。

如何去统一房地产企业管理成本的口径规范，这是成本核算体系的一项基础工作，包括土地获得价款，前期开发的准备费用，准备费用里面到底是多少，可能每个企业有所不同，根据管理的精细度，可以细到很细，也可以根据管理要求，先粗一些。总之要有一个非常完备的一个成本管理的口径。在预先项目开发之前，就把它理清楚。这样就可以防止成本管理漏项。通过梳理所有的成本管理的项目，来统一成本管理的口径，有效避免成本管理的漏项。这对多项目管理非常有效。因为有些项目经理或者有些公司的管理人员水平高，那他可能有经验，他就知道哪些有影响。如果你不知道，你可能就漏掉了。那么通过统一管理，可以有效避免。这样使得即便水平不高的项目经理，管理也差不到哪里去，因为我提供一个具备知识学习的系统，这也是一个企业不断积累知识和经验的过程。

项目成本的科目跟财务核算的科目进行一一对应，这样就可以在财务核算上，口径跟业务上是一致的。为什么要区分一个成本科目和财务科目？当然也可以一样。但实际上因为对不同的专业，在业务上有一个项目管理上的成本科目，在财务上可能因为财务的一些制度和流程，或者说财务处理上的其他考虑，有不同的财务核算的口径，和财务归集的科目，这是两个并不完全一样。但是可以建立一个一一对应的关系。这样财务人员看到的是财务的语言、财务的术语、财务的科目。业务人员不能保证每一个都懂财务科目，业务人员看到的是业务的术语、业务的语言、业务的科目，而EAS系统来保证他们之间数据的一致，决策的信息的一致，EAS是通过对照关系来实现。

动态成本不断地累计就变成了成本数据库，实际上就是一个房地产企业的知识库。因为在做一个新的项目的时候，我们凭什么来估算或者测算这个项目的成本呢？实际上是依据设计的方案以及每一个成本科目、成本口径，通过以往其他项目上发生的实际的成本是多少，算出来，这个算出来的是量化的，是非常符合我们的要求。这个不断累计就变成我们整个公司的一个知识库。

接下来介绍集团财务管理。通过建立房地产企业集团一套帐的财务核算体系，使得商业地产或者是住宅开发，还有物业服务的完整集团架构，都可以通过集团统一在组织管理，集中一套帐来实现所有的财务核算。现在大多数房地产公司是一个项目公司采用一套财务系统。包括像现在的万科，都是建立一个统一的数据中心来管理所有的数据。同时建立完善的资金管理体系，刚才提到资金的支付，资金的计划和结算，是通过资金管理中心来统一调度。EAS资金管理中心可以实现所有的资金管理。此外，EAS包括为整个集团经营目标的达成，要建立一个合理的人才管理，从招聘、配置、培训、激励、开发和保留的一个完整的人力资源管理和开发的过程。在这个过程里面，怎么去把经营成果和衡量方法来落实到业务支撑里面，EAS也提供一个完整的人力资源管理体系，包括全员的，从员工的人力资源管理、人力资源服务，到实现业务经理自助，实际上这个系统跟企业的责任体系、责任成本体系，和绩效考核这个体系是关联在一起的，所以不仅仅是一个独立的人事管理系统，更多地是把我们的项目管理过程，以及在这个过程里面，我们对人的权限、职权、责任、考核、绩效相互关联在一形成一个完整的人力资源管理系统。

最后是通过一个协同的门户，把所有的系统统一起来，提供一个统一的门户架构来支持不同的角色，不同的管理层级的人员，共同使用同一套系统，包括单点登录。只要登录一次就可以使用所有的服务，包括所有的业务流程都是统一管理。我们每一个人需要处理任务，我该处理哪些工作，每一件事情推到我们工作人员的办公台面上。包括所有的流程，刚才我们提到的，有这个合同的签字流程，有支付流程，有成本核算流程，有财务管理流程，都体现在这个门户里面。而且可以对所有的流程进行统计，效率分析，这样可以帮助管理者掌握企业的过程管理，发现瓶颈，进行梳理、优化，来提升效率。以前很多公司说要搞流程优化，搞流程重组，但搞优化和重组以什么标准和目标来衡量？实际上这是流程管理非常重要的内容。

前面简单地介绍EAS一个基于成本为核心的，基于整个项目管理的过程。后面我再简单介绍一下EAS的支撑技术架构和平台。第一，EAS基于信息门户的，基于多层业务架构的一个支撑体系，所有的模块都共用一个统一的业务流程和业务服务的管理，这实际上是我们跟IBM共同把国际上最先进的这套SOA体系、架构落实到我们的产品里面，等一下寇教授会专门地给我们讲这一块。同时EAS也支持一个开放式的架构平台，这样就可以对大并发、大数据量的房地产企业进行管理的需要。包括像万科那么大的一个规模，是一个数据中心来支撑的。目前应该说我们在国内也是唯一的一家支撑IBM所有的计算机、所有的服务器，包括PC服务器，包括IBM的主机我们都支持。将来房地产有千亿规模的EAS都能支撑。

EAS所有的业务流程都是可以配置的，是动态的。管理的业务的单据，如合同和支付的这些单据都是可以配置可以定义的。EAS还有一个完整的开发规范来支持以后房地产企业在这个基础上进行不断地个性化的扩展，EAS是跨平台的，而且支持海量数据，这样可以保证再大的公司的全国大集中处理是可以支持得了，而且支持一些复杂的网络环境，特别是有些公司的一些工程项目建设相对比较偏远的，都可以支持。整个的产品从研发到现在发布，在这之前实际上已经有很多领先的房地产公司，已经在使用我们这一套软件。今天我们是第一次在这种正式场合公开、正式地发布这样一个新的平台、新的架构下一个新的EAS完整解决方案，实际上在这之前已经有不少的客户在使用这套系统，我也趁这个机会，在我们整个产品不断形成的过程当中，对我们提供支持、信任的这些客户表示感谢，也希望更多EAS解决方案能够帮助更多的房地产企业提升我们的管理，谢谢大家！