HI，movno1
分类： IT职场
2008-09-19 09:12:04
经过和客户接触，并且仔细分析后，B部门认识到，如果要实现顺利推广，必须满足以下条件：
能够提供整体解决方案，适应客户当前网络系统，不能有其他设备投资（由于电信各企业面临重新整合，未来发展方向并不十分清楚，这个时候可以上一套新的业务平台，但是客户不希望有过多的设备投资）。
能够通过观看现有的现网业务，并且能够显示出良好的盈利模式。
价格要足够低，可以考虑业务分成的营运模式。
对于整体解决方案，由于多年在电信行业的经验，B部门早已考虑过这一点。整体解决方案分为三大部分：服务器端、手机端播放器、信号源编码器部分。其中，服务器部分是公司的主营业务，可以由内部研发部门负责；信号源编码器部分可以通过购买现有市场的产品。由于需要穿透网络的防火墙、网关，又不能对防火墙、网关进行改造，所以手机端播放器需要进行定制开发，而不能购买市场上现有的产品，并且由于目前市场上手机操作系统多种多样，如果需要全部支持，需要一笔很大的投资。同时，由于手机业务部门早在2003年左右已经从公司剥离出来，卖给另一家专营手机业务的公司，公司内部在该方面没有任何经验，只能通过外包解决。因此在过去过去一段时间，B部门一直寻找一个具有手机端软件能力，同时能够保持长期投资的合作伙伴。但是由于市场不景气，3G前景不明朗，一些公司投入2年左右后，基本上都退出了，这样B部门一直不停的找新的合作伙伴。同时，到目前为止，B部门的流媒体播放平台并没有在现网使用过，虽然在国外已经有了一些应用，由于商务模式不同，一直无法得到国内电信供应商的认可。所以，目前B部门的当务之急实在国内某个电信运营商的现网增加一套这样的系统。
由于A公司为上市公司，根据财务制度，不能免费给运营商提供整体方案。大约在2006年10月左右，A公司的核心部门与某电信运营商C签订了一套扩容合同，提供3G交换机建设目前的交换网络（同时也可以满足目前的2G网络），B部门找到这样的机会，通过公司领导的帮助下，与核心部门协商，在整体协议中添加了流媒体平台部分，并且总体价格只是象征性提高了一些价格，这样从公司整体角度看，这一笔订单并是有盈余的，而B部门也成功的送进去了第一套平台。
在合同的内部分成上，合同总额大约20M美元，B部门只考虑设备成本，分到0.2M美元的销售额。经过计算，设备成本大约0.05M美元，人工成本大约0.15M美元左右，这样开发的工作量差不多300人天，同时考虑部分出差成本等，因此，项目的成本目标是不亏损，或是少许亏损。
该扩容合同中规定，A公司提供流媒体整体解决方案，通过整体解决方案，C运营商可以为最终用户提供直播，下载等流媒体业务。由于主合同没有把这一部分需求定义得十分清楚，所以B部门联系前方销售，和客户签订了一份正式的点对点应答，和相关合同，以便未来项目的实施，并且规定2007年2月交付上线。但是由于流媒体平台没有规范，用户对于3G的期望也很高，该点对点应答中，有部分功能是无法满足的，部分条款也并不十分清晰。经过分析之后，B部门决定按照自己的理解先做，在最后验收的时候如果能够满足客户的实际要求应该可以算是完成目标，同时成立了一个相应的项目，准备将这个项目从售前转到售后实施部门。
在项目开工会议上，新任项目经理和实施方案负责人看到了很多风险，发现前期提供给客户的方案有很大的问题，必须增加投资才能够满足点对点应答中原来以为可以满足的部分要求，对于需要平台开发的部分需求，产品经理确认完全可以实现（没有得到研发部门的认可）。解决了方案的问题后，在部门总监的压力和口头承诺研发提供支持下，完成了项目开工会。但是，由于产品经理认为当前产品完全满足规范，只需要小改动即可，所以相关的研发部门并没有人了解客户的真正需求，也没有认识到需要尽早启动相关的研发流程，只是进行例行的分析工作。
研发部门接到任务后，根据产品经理提供的需求发现需要很多新的开发，（对于原有认为已经完成的部分，没有进一步分析），马上启动了研发流程，并且和产品经理确认和相关细节，又由架构工程师提供具体的设计方案，开始了研发工作，此时已经无法满足交付了，所以压缩了开发周期，并计划在现场完成产品从研发部门到实施部门的交付。
现场实施的过程中，由于初期的方案本身有很大问题，对客户网络分析不足，同时研发的开发时间无法满足，导致技术问题不断，同时还发现原有产品在某些功能上与原来表明的功能有很大的出入，代码量与原有的估计有很大的差异。在老板的压力下，加班加点，在功能上，已经满足了用户的需求。为了满足交付时间，没有经过内部测试的情况下开始现场实施。
由于该平台只是主合同的一小部分，客户将更多精力放在交换机的扩容上，前方销售也主要考虑主合同，对于该B部门的支持力度也保持在最低限度，公关费的使用上也是能省就省，能够由B部门自己出最好。当出现影响到主合同的实施时，基本上都是先牺牲B部门的利益，这些都导致与客户沟通时处于弱势的一方。
用户的随工人员D负责该平台实施的接口人员，同时还负责客户其他应用业务的实施，部门技术比较资深，同时也比较自负。由于双方多年的合作，大家基本比较了解，所以在技术上，多半采纳D的意见，避免D发脾气，但是在维护流程上，由于B部门实施人员对电信维护流程比较熟悉，因此，没有采纳D的意见。于是在第一次演示的时候，D对整套系统非常不满意，认为完全不是最终需要的产品，但是并不提供书面的意见。由于初验的签字权在D，出于对D的了解，项目组没有再细究合同问题，只好完全采纳D的意见，并且记下D的所有问题，与D沟通，希望他能够确认。
这段时间的沟通出现了较大的问题。由于2007年全民炒股，开始的时候约在上午讨论，发现D在开会的时候基本上没有听，只是专心的看手机，会后说没有意见（但拒绝签字，理由是，这些都应该是合同的东西，按照合同做就好了），但是两天后根据这个要求改好后，D又完全不认可。于是尽量把沟通设在上午9点前，下午3点以后，这个时候D会参与进来，但是由于D比较强势，，经常深入到某些细节上，对于技术上不大听取别人的意见，强行要求按照他的意见完成，（由于没有整体考虑，这个意见基本上无法实施），导致常常无法完成所有的方案讨论。这个时候，项目中人力的投入已经超出预期。于是，请求B部门领导和现场销售的支持，与D的主管领导取得联系（希望获取领导的认可），因为该项目对于客户来说无足轻重，所以D的主管领导指示D可以完全负责。同时客户提出，由于上线时间延后，客户原定上线直播的一个选秀节目也出现问题，需要B部门负责实施，B部门认为这个超出了原定项目范围，需要增加费用。客户威胁说，如果这个选秀节目不能直播，那么这套系统上线已经失去了意义，这样的话，可以考虑取消这个合同，对于主合同中该部分需要去掉相应的费用（两种费用的计算方式不同）。迫于A公司、销售、客户的压力，B部门接受了这个要求。于是研发组织人力开发WAP页面（需要为选秀节目定制界面），派了研发人员负责现场业务发布维护（本来计划是客户自行维护的），同时派人现场24小时维护等，同时和客户商量好，延迟验收时间。由于第一次没有严格把关，中间又出现帮助某个下级公司进行运动会直播，和十六大流媒体直播两次维护。同时为了早日完成验收，整个研发项目组现场开发。
此时，项目人力成本，出差成本已经完全失控，B部门将该项目性质改为最高优先级项目，项目原有的时间、范围、成本、质量目前全部给初验让步，如果尽快完成初验，以便在其他省市推广。同时，公司内部对项目成本重新进行了计算，研发人员的人工已经用了大约1800人天左右，并且根据新的要求，还需要投入1000人天的研发工作量，只是研发的人工成本将近1M美元，现场实施的人员约2个人10个月常驻现场，同时由于项目的出差估计严重不足，差旅费支出差不多0.5M美元，并且由于方案设计有问题，需要追加投入，差不多0.2M美元。
大约10月左右，终于按照D的要求完成了开发、实施，只是一些细节部分还有些问题（无关大局的部分）。B部门最终决定投入一笔公关的费用，但是由于公司的财务政策，以项目实施的名义，购买一批N95手机作为项目设备，送给客户方各级领导。初验的前两天，基本上没发现一个问题，D都要求改正后再测试，经过申请，从其中拿到一部手机，送给D 进行“测试”。之后的初验测试这一却顺利，对于部门bug，D也只是说需要修改，最终在初验手册上签了字。就在大家以为可以喘口气的时候，又出现了另外一个问题。
验收之后，客户需要维护部门接收这套设备，进行业务上线，这个时候，客户的业务维护部门发现很多业务流程与他们自己的操作不符（最初版本满足业务维护部门的要求，但是后期根据D的要求进行了修改），要求修改。由于A公司的主合同仍在执行阶段，B部门不能以验收为由拒绝修改，同时如果客户废弃掉这套平台，在其他省市推广也失去了意义。由于业务流程的修改会影响到整体架构，这意味着研发前期工作需要推倒重来，对于士气打击也是很大；同时前期的人工已经超出预期的两倍以上；由于人力投入过多，导致部门其他项目支持不足，无法满足全国推广的人力要求；2007年3G牌照没有发放，预期的一些合同也没有实现；软件没有经过测试，现场问题不断，用户也没有大规模放号，没有达到预期的效果。
B部门处在了骑虎难下的境地，只好继续进行修改，继续投入，以保证公司合同的顺利实施。
