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分类： IT职场
2006-05-19 17:28:27
顶着“风险投资教父”的头衔，约翰·杜尔在中国互联网第二次风起云涌的时候来到了中国。对于他来说，这一次最重要的，是他所领导的KPCP风险投资公司要投资一家中国的互联网公司，并借此进入中国。
“我们已经给一家中国公司有了承诺，并对另外一家公司有兴趣。”在3月2日的见面会上，约翰·杜尔表示。在此之前，他召集了中国22家互联网公司的CEO们进行了长达2个多小时的长谈。这其中，闪烁着中国门户和一些新创立公司的身影：博客网、百度、当当、好耶……
在近30年的投资生涯中，约翰·杜尔投资过Google、SUN、康柏、亚马逊、网景(Netscape)Lotus、赛门铁克等许多硅谷的著名公司。1999年，他以1250万美元投资Google，到2005年Google上市，其手中股票市值达到了18亿美元。
“我会在风险投资界做到我不能动那一天。” 在开完CEO交流会后的午饭前夕，约翰·杜尔接受了《21世纪经济报道》的专访。
“成功秘密是找好伙伴”
《21世纪》：从1980年开始，你从事VC行业已经26年，而且取得一次次的成功神话，你有什么秘诀？
约翰·杜尔：我们成功的秘诀就是，寻找到一个很好的、伟大的、具有开创性的合作伙伴，这很重要。然后利用这些伟大的合作伙伴和先进的技术来建立一个强大的市场，并且建立一个伟大的团队，这样就会拥有持续的全球经营业绩。事实上，建立一个新的商业模式也是很难的事情，所以我们都尽力去帮助这些公司建立一个新的商业模式。
《21世纪》：在美国有评论说你是一个最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本家，你认同这个观点吗？
约翰·杜尔：我同意最后的一个观点。在美国有很多的优秀的风险投资基金，并且我认为在中国也有很多很好的投资基金。所以，我到中国来，以打开眼界、打开耳朵和谦虚学习的态度来到中国，了解这个伟大的国家，并且寻找更大的商业机会。
《21世纪》：为什么你做了这么长时间的风险投资，仍能保持激情？
约翰·杜尔：我喜欢同团队合作。我有很多的好朋友，也因此有一个很好的团队。有许多的优秀员工加入我们，使得我们公司的IQ上升了25%。我有很多优秀的合作伙伴，这是吸引我的原因之一。
《21世纪》：你投资了这么多公司，你觉得商业模式、管理团队和技术什么更重要？
约翰·杜尔：我想人是最重要的。在我的投资生涯中始终这么认为。我相信点子是最容易的，执行才是最重要的，这就要有好的团队去争取胜利。所以， Google不仅仅是点子好，更重要的是他们有一个很好的团队去执行，这是一个例子。我也很尊重这许多的点子，并且热爱发明，但是点子和团队等额结合才是最重要的。
《21世纪》：你是怎么判断点子的？在创意变化很快的时代，你是如何迅速地去抓住？
约翰·杜尔：我也犯了很多错误。我认为预测未来最好的方法是发明未来，如果不能发明，那就没有进步；另一条路就是帮助别人发明，来投资它。这就是我们为什么能够跟上时代。我和我的合作伙伴都阅读了大量的书籍，都是一生保持学习的人，对新事物好奇，我们喜欢发明。
Google投资故事
《21世纪》：你能够通过Google来分析一下，你是如何的不拘传统？
约翰·杜尔：1999年，我碰到了佩奇和布林。我是主人，他们是客人，他们来拜访我。他们那时候还在斯坦福大学，没有毕业。他们当时在研究一个新的搜索引擎，用一种新的技术，并且这个技术已经在斯坦福大学的网络上使用，而且声名远扬。
他们对我说：“约翰，我们正在做一个很大的生意。”他们给了我一份计划书，并且说：“你应该给我们投资。”我就问他，你的生意有多大？我喜欢这样的人。他们告诉我：“100亿美元。”我差点从我的椅子上掉下来。我说，你们指的是市场总额吗？他们说：“不。我指的是收入。”我真的从椅子上掉下来了。
虽然这听起来很难相信，但是他们是对的。我们投资Google是幸运的，更为重要的是，我们成为合作伙伴之后，我们知道他们该做什么，我们该和他们一起做什么。
他们做得最重要的两件事情是：首先他们发现了一个技术和商业相结合的模式，所以我想他们肯定是非常聪明的人，能够想出这些很困难的东西；第二点，使他们建设了一个很好的团队，一个杰出的团队。并且同时我们雇佣了斯密特作为他们的CEO，以及请来了更多的好的搜索技术专家。这是就是Google的故事。
《21世纪》：对于Google来说，这么高的市值是你的最大贡献吗？
约翰·杜尔：我不认为Google是我的成功，这是开创者的成功。而帮助寻找到艾立克·施密特，的确是一个最大的贡献。这是一件很有意思的事情。
《21世纪》：你从Google这个案例中获得了哪些经验？
约翰·杜尔：很多东西。最重要的是，帮助他们雇用了许多非常聪明的人，来从事这项重要的工作，这仅仅是Google才会有的。很多聪明的人，和两个聪明的伟大的领导者——他们说要使全球所有的人都有机会获取全球范围内的信息，这是一个伟大的目标。
下一个Google
《21世纪》：Netscape被认为是你的失败案例，因为它现在几乎没有踪影了，你怎么评价？
约翰·杜尔：我不认为是失败的，Netscape的投资是很成功的，美国在线公司同意支付110亿美元购买Netscape，这就意味着任何在这家公司投资的投资人都获利了。当投资结束的时候，Netscape价值140亿美金，无论从哪个角度说，都是一个巨大的成功。但是作为一项商业，它被微软打败了。
我想Netscape是一个开创性的公司，是面对网络的第一次会面。它带来了脚本时代，也就是网络化时代，这是一个很大的创意。Google所带来的则是帮助人们寻找需要的信息，这同样是一个伟大的创意。
《21世纪》：那么你手中有没有下一个Google？或者你认为下一个Google会出现在哪个地方？
约翰·杜尔：是的。有的，比如说能源行业。能源是一个巨大的市场，能源市场很久没有被投资了，我们的方向是，能源储备，发现新能源的方法，或者是能源更加清洁。我们称这个领域为“绿色工程”，我们已经投了5家这样的公司，我们认为这是一个巨大的市场。
人人都同意今后四五十年，最大的趋势是城市化。大约40亿人会涌入到城市，将会是现在的3倍，并且许多城市化会发生在亚洲国家，比如中国。今后50年意味着我们每年要建一个曼哈顿一样大的城市，这更多的会发生在中国和南亚。所有的这些人都需要纯净的水，干净的能源，干净的交通，高质量的居住环境，和医疗保健，这些都是投资机会。
《21世纪》：你认为中国互联网的机会在哪儿？
杜尔：中国互联网处于发展早期，还没有哪个企业可以主导整个行业，因此有很大的发展机会。比如中国手机用户非常多，所以我对中国的无线连接、语音和通信领域最有兴趣。
最近和许多都正在web2.0大潮创业的哥们交流，看见了很多形形色色的团队，如果你是作为创业者和团队的领导者，是否都在想你的团队是怎么样、需要有什么样的团队才可以成功呢？我倒看见一些这样的团队：
无知型的团队
可以看见很多的这样的团队：看到一个很火的概念或网站，几个懂些技术的人就写了几个页面，这就是web2.0了；还有的是突然间想到什么新的点子，找了几个雇佣军在开发点什么，就在想着什么时候可以去NASDAQ了。满腔的热情和雄心壮志，惟独对困难估计不足，或许就根本不知道什么是困难。在创业之前有没问过自己：你知道需要哪些资源，才能运作一个网站让它成功吗？你有你的推广计划吗？绝不是那些请几牛人给你写写枪稿、BBS发发贴子、发点垃圾邮件之类的？你有对自己进入的领域有足够的认识吗？……
投机型的团队
还有些是明白点门道的同学，做了些概念很火或者就干脆抄人家国外的一个东西，就号称个XX全球最大、全国第一之类，这些同学懂得去怎么大吹大擂，软文天天见；懂得些手段，也会去流氓一下。但很多时候也就能抄个形似，而没办法根据自己的思想做出点创新的东西来。真正懂得怎么去做吗？是在做投机吗？
闭门造车型的团队
也看见很多清一色的程序员团队，对于产品开发思考的重心倾在技术之上，用技术人员的严密的逻辑思维在考虑很多细节，不断的在修正和改善，在制造一种完美的解决方案。但自己做的东西是否考虑了用户的需求呢？产品的改善是否对用户体验的提升有价值呢？可能很多时候根本就不知道或自己也忽略了。在这样结构的团队里面很多时候思维是困顿的，用程序员的视角来看市场，毕竟还是有很多看不清楚的；角色也是混乱的，大家都做技术，没有领导者，我认为这样子好，你认为那样好子。没有对市场、商业、技术的综合思考和有机安排每个人的角色，你认为能走多远，邱致中的文章对此是有较深刻的看法，大家可以参考一下。
看了许多这些团队，作为在创业大潮中的一员，和作为团队的领导者，我思考了很多，我们创业到底需要什么样的团队，需要团队成员怎么去做：
1、创业团队需要正确的心态
在创业的时候，很多团队的成员的心态是不稳定的。有的是有个想法就去做，天天梦想着搞来多少美金的投资，有朝一日去上市；有的是先做着，看看有什么更适合的，做成做不成不管它，能赚就赚点，我认为这些都不是正确的心态。
创业的团队应该是能明白自己在做什么东西，更能预测未来的市场空间；也需要明白为什么要做这件事情，如是想骗VC点钱，那就省省把，VC就是专业玩钱的人，你有这样的本事能骗他，那也不必那么辛苦在创业了，如果你想靠网络赚点小钱的，那估计传统行业里面还是有很多可以做的，也不必要受这精神的煎熬，更如果你是像周鸿一说的那种为中华崛起而创业，那就应该看看是不是傻子了，要不是傻子那就是骗子了；更要清楚为什么是由你来做，门户的大佬们不做，都是是傻子乎？你具备了哪些能力或资源，你能做成什么样？
这一切都是需要对自己做的事情有个深刻的认识和对自己有客观的评价，因为了解自己更多，才能正确的树立目标和给自己合理的期望，有了这些那就是有了正确的心态，在风雨来临时能知道怎么去抵御，在机会来临时也能笑着去迎接！
2、创业团队需要合理的安排角色
在创业的团队里面，应该首先确定的是团队领导者、产品（技术）经理、市场经理的角色。在角色安排的过程中，更多需要考虑的是根据团队人员的特长来安排，所以一个IT创业的团队是需要有各种特点的人，因为在创业中我们需要考虑各方面的风险，而在面临这些问题的时候团队中各自的能力形成一种互补，这才能够抵御基本的风险。
怎么更科学的对各个角色的工作性质进行一个合理的规划呢？套用Google的70-20-10的原则，其实也是可以用在团队协作中的。
团队的领导者相比具体的执行者，通常是一种无为的工作，怎么说呢？团队的领导者70%的时间安排在思考战略问题、组织各类资源、发现新的需求上面，这为团队充当了一个思想引擎的角色，这就必须是腾出比团队其他人更多的时间和精力来思考和分析；20%时间安排在市场销售和研究上面，通过对自己模式的深入思考和认识，制定有效的市场方案；10%时间安排在产品开发中，作为团队领导者，在产品%
