PMBOK笔记: 第二章 项目管理的环境

第二章 项目管理的环境

【2项目管理环境重点】

★　项目生命周期及其特点；

★　项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；

★　项目干系人的定义、冲突如何解决？

★　组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

 

【电子笔记】

 

2.1  项目阶段与项目生命周期

2.1.1  项目阶段 ( phase )

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：

（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；

（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；

（3）经验教训( Lessons Learned )。

阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。

 

2.1.2  项目生命周期 ( Project Life Cycle )

定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说：一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。

项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：

1.  概念阶段 ( Concept ) ：     选择并定义需要解答的项目概念；

2.  开发阶段 ( Development )：  检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；

3.  执行阶段 ( Implementation )：将实施计划付诸实施；

4.  结束阶段 ( Termination )：   项目过程完成并归档，最终产品交 付业主管理、保管与控制。

 

	开始	继续
人力、成本投入	较低	逐渐升高	迅速下降
成功的完成项目的可能性	最低	逐渐升高	最高
风险、不确定性	最高	逐渐下降	最低
风险的影响	最小	逐渐升高	最大
干系人的影响	最大	逐渐下降	最小

 

项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。

 

项目生命周期和产品生命周期的定义与区别

概念	开发	执行	结束		运营、维护	升级	……	…….	报废
←-----项目生命周期-----→					←------运营期 ( Operation Life Cycle )-----→
←------产品生命周期  ( Product Life Cycle ) ------→

2.2  项目干系人 ( Stakeholder )

定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。

项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：

★项目经理（PM）    ★顾客（Customer）    ★项目实施组织 (Organization)

★项目班子成员 (Project Team)     ★赞助人 (Sponsor)

管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。

 

2.3   组织的影响

实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。

PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织 ，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。

 

	优 点	缺 点
职能型 组织	1. 每个雇员都有一个明确的上级   2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。   3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；   4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。	1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；   2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；   3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；
矩阵型 组织	1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；   2. 利于横向、纵向沟通；   3. 改善了跨职能部门的协调   4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。	1. 项目成员面对双重/多头领导；   2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；   3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；   4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项目型 组织	1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；   2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；   3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。	1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；   2. 项目管理成本高，资源配置效率低；   3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。

 

组织形式  项目特征	职能式	矩阵式（Matrix）			项目式
		弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵
项目经理权限	很少或没有	有限	少到中等	中等到大	很高，甚至全权
项目经理的角色	半职	半职	全职	全职	全职
项目管理人员的头衔	项目协调员 项目联络员	项目协调员	项目经理	项目经理	项目经理
项目管理的行政人员	半职	半职	半职	全职	全职

 

项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。

    项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。

还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。

 

2.3.4   项目管理办公室

项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。

 

主要的通用管理技能

 

硬技巧（方法、过程、技能）	软技巧（人员管理）
计划、跟踪、控制、报告	领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听

 

一些定义：

谈判	涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。
解决问题	涉及到问题定义与相应对策两者的结合。
权力	对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。
政治	争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。
标准	公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。
规章制度	规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。
管理	始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。
领导	1. 确定方向；2. 动员人员，统一意志；3. 调动与鼓舞

	权力大小的衡量：   主要看相对之间的依赖关系。

 

 

 
 

2.5  社会、经济及环境影响

2.5.2   国际化

越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。

 

2.5.3   文化影响

影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。

 

目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。

目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。

需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。