国内银行应用软件项目外包模式探讨（关于四大银行软开）

国内银行应用软件项目外包模式探讨（关于四大银行软开）

一、国内银行软件项目外包的几个阶段
1、20世纪80年代，手工操作向电算化迈进，基本上自己开发自己实施。
2、20世纪90年代，建设城域联网系统，集成商开发实施。
3、20世纪90年代末期，建设省域集中的系统，集成商与银行合作开发实施。
4、21世纪开始，建设全国集中的系统，银行软件开发中心为主，专业软件开发商参与开发。
5、将来，采购成熟软件产品成为银行的自主开发平台。

二、国内银行软件项目外包的现状成因
     国内银行软件项目实施经历了从自主开发到依赖集成商开发到银行自主开发的历程，从自主开发到依赖集成商开发这一里程，暂且不表。本文集中探讨依赖集成商开发到银行自主开发的这一历程，我们先来分析一下这一历程的成因：
 
1、从集成商方面来讲，他应用软件的开发是以带动硬件销售为目的的，在20世纪90年代可以利用硬件的高额利润来维持其软件开发上的成本投入，但进入21 世纪以后，硬件价格越来越透明，其利润越来越薄，以软养硬的目标已经越来越不可能了，这也促使其软件的应用开发必须要追求好的产出，这就与银行思路形成了 一定的矛盾。

2、从银行方面来讲，随着应用系统的建设，银行已经储备了大量的应用软件开发人才和银行业务系统设计专家，特别是随着数据向总行的集中，应用软件项目开发 逐步集中到总行以后，各总行软件开发中心从分行抽调了大量的技术和业务人才，使其完全有能力来自主实施其应用项目的开发。
 
3、从大环境来看，金融向外资开放日益临近，金融产品创新将越来越多，银行应用系统也越来越复杂，应用系统的专业化程度也越来越高，原来的系统集成商的开 发能力已经不能满足银行业务发展的需要，这也需要银行的软件开发随之转化思路，形成以软件开发中心为主，专业应用开发商为辅的应用项目开发思路。

三、目前银行应用系统开发模式的优劣
     各大银行目前都成立了规模惊人的软件开发中心，工行形成了以珠海软件开发中心为主，上海、浙江、广州、北京软件开发分部为辅的软件开发队伍，拥有开发力量 3000多人；农行形成了以北京丰台开发中心为主，浙江、广东、福建等地正在逐步完善开发分部建设，拥有开发队伍近2000人；建行形成了以厦门开发中心 为主，北京、上海、湖北等地为分中心的软件开发队伍，拥有2000多人的开发队伍；中行以半公司化运作的北京博科公司为主，在北京、深圳两地建设了两个开 发基地。

     各大银行的总行软件开发中心发展都不超过8年，除中行外规模都已经翻了四五番，开发的应用项目都已经过千项，各大银行这么热衷于建设软件开发中心，肯定有他热衷的理由：
1、自己掌握应用系统开发的主动权，适合本行的实际需求。
2、自己开发的应用自己便于维护。
3、节省了软件外购的成本。
4、吸收消化分行软件开发人才，使数据上收后分行的技术骨干不至于流失。

     各大银行在热衷建设软件开发中心的同时，也非常注重与专业银行软件开发公司的合作，并在专业公司的配合下，完成专业技能要求教高，非银行传统业务领域的创 新业务应用系统开发，比如CTI、保险、证券、理财等应用系统的开发就主要借助专业公司的力量来完成，而以往传统的以两联两天为代表的银行系统集成商正在 退出各大银行的应用软件项目建设。
 
     当然，这样的应用软件项目开发模式并不是十全十美的，主要存在如下缺陷：
1、由于各软件开发中心人员，特别是近两年进入软件开发中心的大部分开发人员编制都不属于总行，当数据集中结束一段时间后，总行项目将越来越少，总行对开 发人员需求也将不再迫切，待遇降低裁减人员将不可避免，这势必导致原有项目的开发人员流失，不能达到自己维护应用系统的目的。
2、软件开发中心员工作为银行工作人员，国企本质导致的激励措施、项目管理、人力成本等因素难免不尽如人意，实际成本并不低。
3、总行软件开发中心自视为总行领导，到分行实施项目或分行有需求更改要时响应速度比较慢，导致应用开发跟不上发达地区分行的业务需要。
4、软件开发中心的信息或其自我封闭性导致专业公司进入开发中心非常困难，并不能吸收到业界领先的专业应用产品。

四、四大国有银行软件外包模式的比较
1、工商银行，是国内银行IT建设的领头羊，珠海工行软件开发中心是成立最早的软件开发中心，发展也最快，目前已经有1500多人的规模，它与其他四个研发分部组成了工行软件开发的基础。其软件外包采取以我为主，拿来主义的路子。
     由总行计财部召集，科技部门参与，首先举行标准的软件外包入围资格招标，只有具备入围资格的公司才能参与其珠海开发中心及其研发分部的具体应用项目的外包投标资格。
     珠海开发中心及研发分部的项目一般以自我开发为主，只有在项目紧张缺少人手或项目需要利用专业公司的技能来提高项目质量和开发效率时才会定向进行招标。
     某一个软件公司招标中了工总行1000个人月的外包资格标，实际上最终只参与了100个人月不到的外包项目。其外包项目采用每人天800到1000的标准与公司结算。

2、农业银行，曾经是各大银行中开发力量最薄弱效率最低的银行，其在2005年开始实施的数据大集中项中，一改常态显示出高水准的组织开发实施能力，最 大的原因就是抛弃了一直以来以集成商开发应用为主体的开发模式，而是采用集中行内技术业务优势设计业务及技术标准，同时逐个项目引进业内最优秀的专业软件 公司，吸收其产品或业务经验，并一起讨论开发应用的模式，并由软件开发中心技术人员与参与开发公司配对到各分行进行实施指导，既提高了协调效率又提高的实 施效率。
     其结果也导致了某家靠农行发家的大集成商几乎失去了农行软件应用的全部市场。其外包项目按18000一个人月的标准与公司进行结算。

3、中国银行，曾经IT很牛气的一家银行，也是一直坚持软件开发中心进行公司化运作的银行，但是看看这几年的IT发展，已经彻底落在了其他大行的后面，其 数据集中只好引进了一家在国内银行只有失败案例的国外公司来主导实施。其外包项目按25000一个人月的方式与公司结算。
 
4、建设银行，其IT建设最多灾多难的一家银行。幸好建行在IT建设上舍得投入，也给各地分行充分放权，只要总行还没有规划内的应用，分行都可以先期实施，这样既保证了总行的规划又保证了分行及时响应变化多端的业务需求。
     其外包项目按技术及业务能力对参与人员进行考核，确定其每人月的费用标准，项目经理基本上是30000，五年以上开发经验25000，二年以上开发经验20000，一年左右开发经验15000，实习生没有费用，根据公司的实际人员投入情况结算费用。

五、国内银行软件外包的机遇和挑战
     除中行外，各大银行的数据大集中都已经结束，是不是说国内软件企业的冬天就来了呢，应该说不是，更大的机遇正等待着服务于银行的软件公司：
◆银行新的业务领域不断在拓展，必然带来新的应用项目。
◆银行的管理系统自动化程度还不高，必须要用电子化手段来实现。
◆银行的资产管理业务电子化水平还很低，需要持续的投入。
◆银行的核心系统还需要从以帐户为中心向以客户为中心转变，将导致新的IT系统重建。
◆对银行业务监管的不断深入，也促进了其IT新的投入。
◆银行IT本身的复杂性也导致必须增加对自身运载的各种管理。

     当然机遇与挑战并存，传统的银行IT软件服务公司必须以变来适应变化的机遇：
◆首先要完善自身的精细化管理，降低成本，保证因人力外包而带来的利润率的下降。
◆提高外包队伍的稳定性，保证形成业界领先的外包品牌。
◆提高专业化的技术或业务能力，保证提供专业化的服务。
◆提高项目产品化的能力，把从外包学到的业务技术积累形成产品，推广到其他中小银行。

     国内银行信息化建设要想提高商业价值，必须提高建设速度，而建设速度的提升，必须通过专业化外包来实现，中国银行业的外包之路任重道远。