中国信达资产管理公司ITIL实施过程赏析

公司背景

　　业务性质和公司规模

　　基本情况

　　中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。 她是具有独立法人资格，独立承担民事责任的国有独资非银行金融机构，公司注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨；公司营运资金除了注册资本以外，可以通过发行金融债券、向金融机构借款和向人民银行再贷款等手段获取运行资金；其主要任务是利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。

　　公司经营方针："千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本"。

　　业务架构

　　公司实行总公司、办事处制。经财政部同意，中国人民银行批准，公司根据业务需要，在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务，不具有法人资格。

　　其主要业务范围包括：

　　■ 收购并经营中国建设银行和国家开发银行剥离的不良资产；

　　■ 追偿本外币债务；

　　■ 对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让、重组；

　　■ 本外币债权转股权，并对企业阶段性持股；

　　■ 资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销；

　　■ 发行金融债券，向金融机构借款；

　　■ 财务及法律咨询，资产及项目评估；

　　■ 中国人民银行、中国证券监督委员会批准的其他业务活动。

　　业务运作

　　根据国务院批复精神，公司收购了中国建设银行、国家开发银行3730亿元不良资产。依据《金融资产管理公司条例》，公司全方位开展了债务追偿，资产租赁、转让、重组，债转股和阶段性持股，资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销，财务及法律咨询，资产及项目评估等业务。

　　截止到2002年6月底，公司累计回收现金已超过296亿元。

　　IT部门的角色设置

　　信达资产管理公司负责IT的部门是技术保障部，它负责信达全公司信息系统的规划、建设和管理部门，内设软件开发处、网络运行处和综合处等部门。

　　企业信息化状况

　　按照"收购、管理、处置建设银行剥离的不良资产、最大限度保全资产、减少损失"的经营目标，中国信达资产管理公司计算机信息系统总体设计目标是：采用当代先进的高科技产品与先进技术，加强资产处置与经营业务信息的收集和管理，提高资产管理的经营水平和市场竞争能力，提高资产处置与经营业务的经营管理、决策水平。利用计算机技术推动资产管理的合理化、科学化。最终实现办公管理自动化、资产管理业务计算机化、信息管理网络化、管理决策科学化。

　　从1999年开始至今的信息化建设进程中，信达先后建立了多项IT系统，为其管理、经营和决策奠定了坚实的基础。具体如下：

　　1．信达资产管理公司企业信息网

　　信达总公司与各地办事处通过国家金融数据专用网中元网（帧中继方式）连接起来，构成专用企业信息网。整个企业信息网使用路由器互联为IP网，网络拓扑结构采用辐射型连接方式，以总公司为中心分别连接下属各地的办事处。企业信息网通过总公司提供的Internet出口与Internet互联，加强企业信息网的安全控制，为全公司充分利用Internet的有效资源提供方便、快捷的网络平台。同时企业信息网还提供全公司的邮件系统，为公司的内部和外部沟通和交流提供服务。

　　2．对外信息披露和资产销售的网上交易平台

　　利用Internet技术，建立公司的信息网站系统，扩大公司对外的影响，树立公司的良好现象。利用信息网站这个对外的窗口，进行公司资产信息的披露，及时了解投资者的意向，提高资产出售的变现率，扩大公司的客户群。同时建立公司的内部网站，为公司的内部信息共享，树立各业务部门的部门形象提供平台。通过建立相应的安全体系，在ISP提供的网站平台上建立资产销售的交易平台，展示信达待出售的资产信息，收集客户的反馈信息和购买信息，加快公司资产的销售进度，扩大资产出售的客户群。

　　3．综合经营管理决策支持系统

　　A.资产管理信息系统

　　建立"以资金财务为核心，资产处置与经营信息为基础，管理和控制业务为目的"的资产管理信息系统。建立统一集中会计核算体系，资产处置与经营的项目管理体系，建立快捷、易用的市场信息收集和管理体系。形成全公司资产处置与经营的管理信息网络化，以提高公司管理决策的科学程度，为全公司的资产处置与经营业务提供全面、准确的信息基础。加强资产处置与经营过程中道德风险控制，最大限度减少资产损失，加快不良资产的变现和回收。

　　B.资金财务管理系统

　　在数据大集中的基础上，建立较为完善的管理控制功能-财务管理、资金计划子系统，在一定程度上实现财务管理的电子化。系统提供对资产管理公司资金财务业务的全面支持，包括：会计核算、工资管理、固定资产、购入贷款、资本金管理等功能；实现了与前台系统的数据交互与对账，保证了前后台数据的统一；实现了总公司对全辖资金财务数据实时查询分析、汇总以及监控，在很大程度上实现了财务核算与管理的大集中；在核算层与管理层的基础上，查询分析层系统-综合查询子系统为企业的中、高层领导提供了多角度、全方面的查询分析工具，清楚地揭示财务数据中蕴藏的内涵，使财务数据能真正为企业经营决策所用。

　　C.资产处置与综合统计系统

　　在资产管理信息系统的基础上，建立信达公司的数据仓库，引入OLAP技术，进行资产处置与经营业务信息的分析，为资产的处置与经营提供有关资产处置分类、企业经营评估、资金使用分析以及公司财务分析的辅助决策支持。为公司资产处置与经营的决策、方针的制定，提供及时、准确、完整的科学数据，以实现领导层的科学决策。

　　面临问题

　　在中国信达资产管理公司信息化建设的过程中，南天公司作为其重要的战略合作伙伴参与了信达的IT基础平台建设、支撑内部管理和业务运作的应用系统开发、IT系统运行维护外包服务等多个方面。在这个过程中，我们发现在信达的IT规划、建设和系统运营等各个环节，存在如下的困难：

　　1．不主张自己拥有大量专业技术资源

　　作为新兴的专业金融机构，信达资产管理公司不可能象传统的四大国有银行一样，建立一个规模庞大的内部IT部门来负责内部的IT规划、基础建设、应用软件开发和系统运营维护等职能。这种方式需要长期的前期准备、足够的专业技术资源和相当的资金投入，与当前的快速、专业、集中资源专著于自身专业方向的要求和潮流并不相符。

　　如何才能使信达资产管理公司既能集中资源和实力专著于不良资产的管理、处置和优化，又能够有及时、有效、合适的IT系统和服务来支撑其业务和管理？

　　这实际上是专业IT外包服务所要解决的问题。

　　2．IT维护和管理的方法和流程

　　有了上述的"专业IT外包服务"是否就可以解决信达的担心吗？其实这还远远不够。作为信达来说，花钱买了服务，但是服务的质量如何，能不能满足业务和管理的需要这是信达最关注的问题。作为服务商南天来说，用户花钱买了我的服务，能不能满意，是不是符合用户的要求，能不能长期为信达服务，这些困难也是服务商必须要面对和解决的。

　　通过信达和南天对于国际先进服务理念和标准的学习，以及双方在IT服务方面的长期的沟通、理解和磨合，共同整理并提出了符合信达需求的专业IT服务的方法和流程。基于这样客户化定制的方法和流程，信达的专业IT外包服务逐步走上了正轨。

　　3．支持的工具

　　当然在专业IT服务中，我们定义的方法、流程还需要一些专业的技术工具和服务管理工具来支撑，减少人为的差错，降低服务难度。否则服务过程中的问题发现、问题记录、处理过程、系统配置信息、系统变更等过程和信息无法得到有效的管理和规范，严重的时候还可能还会导致系统可用性的下降等问题。

　　解决方案

　　为了稳定、高效地对信达IT系统进行日常维护和管理，信达资产管理公司最终决定引进南天公司的运行管理和技术支持服务。信达通过外包服务的方式，既能够严格定制服务的标准和目标，又可以在很大程度上控制运行管理的预算和规模。

　　需求和目标

　　信达IT系统维护的主要需求如下：

　　1. 对信达业务系统的HP V系列主机、操作系统和数据库进行日常维护和管理；

　　2. 对信达公司广域网和总公司局域网进行日常维护和管理；

　　3. 对信达公司企业信息网系统（邮件系统、Internet代理、信息发布、登录认证系统、安全系统等）进行日常维护和管理；

　　4. 对信达总公司局域网客户端进行支持和维护；

　　5. 对所服务系统提供一线和二线技术支持；

　　6. 对总公司机房环境进行7*24小时监控；

　　信达IT系统维护服务的目标如下：

　　1. 及时发现和处理所服务的系统中的故障和问题，对问题的处理过程有详细跟踪；

　　2. 对系统日常运行进行监控和记录，及时发现所服务系统的潜在问题；

　　3. 规范对系统的日常操作步骤和操作过程，因服务方原因造成的服务系统中断一年不超过72小时；

　　4. 对于电话咨询和服务请求1小时内给与答复。

　　5. 确保信达企业信息网及其构架在网络上的各项应用7*24小时连续稳定运行。

　　解决方案

　　南天公司根据以上需求为信达定制了以下运行维护服务的解决方案。方案以信达总公司服务台为依托，将服务台建立为信达服务的监控平台、信息采集平台、任务发起平台和用户接口平台。在服务台的基础上建立事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等工作流程。

　　下面分别介绍。

　　服务台：在信达总公司机房现场设立服务台，完成以下任务。

　　· 接收服务请求和咨询：在5*8小时工作时间内设置由专人职守的热线电话2部，分别接听总公司内部的服务请求和各办事处管理员的咨询和请求；在非工作时间设置有专人7*24小时接听的移动电话热线，用于解决总公司、办事处加班工作人员的技术问题以及接听7*24小时机房监控人员的机房情况汇报和请示。同时还通过E-mail/BBS/Msn等多种方式与用户，包括与办事处管理员进行密切联系和沟通，及时了解各地系统的运行状况。

　　· 系统运行状况监控：在总公司机房设立7*24小时不间断的监控岗位，主要通过一些系统管理工具进行诸如网络运行状况、系统服务状况的监控，同时监控机房的温度、湿度、供电等环境状况以及相应设备的运行状况。在5*8小时的工作时间内还会针对一些重要的应用服务进行进一步的检查，例如：每天定时进行关于业务系统、邮件系统重要功能的检查，并对检查结果进行详细记录。

　　· 日常问题的处理：服务台的一项重要的工作是承担对总公司300个客户端的技术支持，通过电话或现场解决客户端问题。

　　· 发起管理过程：服务台通过对系统的监控和用户请求，初步判断系统中是否已经有紧急事件发生，或者有问题需要解决，由此发起相应管理过程，例如：系统紧急恢复或者进入问题跟踪处理流程、进行配置的更改等等。

　　· 执行应对紧急情况的处理操作：根据事件管理过程和问题管理过程预先定义的紧急情况假设和相应的应对办法，当有紧急情况发生时，如果符合预先定制的紧急情况特征，则在最短的时间内启动应急处理操作，并确认应急操作是否达到预期的效果。日常情况下，需要定期在测试环境中演练紧急操作步骤，并根据系统配置变更调整应急操作的过程。

　　· 执行对系统问题的一线解决：负责服务台的工程师有责任进行现场的问题处理，在应急措施到位的前提下，服务台的工程师还要进行诸如联系相应的供应商，申请相关服务的工作。对于要解决的问题除进行记录以外，要对问题进行首次解决，并判断发生问题的单元。如果在规定的时间内不能解决，则根据流程调用二线、三线的技术支持。

　　· 统计服务情况，与用户定期进行沟通：项目组月度与用户进行交流，汇报本月系统运行状况，和对问题的跟踪解决情况。并接受用户方对项目组的要求和下一阶段需要配合得的重要工作。

　　事件管理过程：

　　南天和信达在针对信达各系统定制事件管理过程时，详细分析了信达公司业务的特点，将5*8小时工作时间里的系统可用性放在了首要的地位，事件管理的重点是应对工作时间内系统可能发生的紧急情况。结合信达现有的技术条件，项目组尽可能的使用冗余设备，为系统服务建立在线热备、冷备机制。例如强化重要系统（业务系统、数据库、邮件系统等）双机热备的可用性，定期进行双机的切换演练，并通过一些措施加快双机切换的速度。

　　· 对于一些没有实现双机的服务也可以进行建立备份机的冷备策略，本着设备充分利用的原则，将一台备用设备同时冷备2~3台生产设备，通过不同的应急操作可以在最短的时间内将备用设备模拟成生产设备，并对用户透明。

　　· 对于不能实现在线备份的系统则进行系统恢复的预想和演练。例如数据通过磁带恢复工作，预先编写的应急恢复操作手册将操作步骤尽可能简化，以降低操作者的操作难度和技术要求。大量采用脚本编写的方式使许多工作自动完成。也采用一些第三方工具使例如NT系统的恢复自动完成。

         问题管理过程：
　　· 信达服务内容涉及主机、磁盘阵列、服务器、磁带备份设备、三层交换机、路由器、交换机、卫星接收设备、同步传输设备、高速行打印设备等多种硬件；同时包括Unix、Netware、Windows、Oracle、Informix、Weblogic、Exchange等多种大型的应用软件系统。所以服务于信达就需要以上各个方面的专业技术人员。针对这种情况，在问题管理的流程中为问题的解决定义了相对更加复杂的支持级别。

　　· 服务台人员作为第一级问题处理人员，需要对上述每一种系统有比较详尽的了解，同时了解上述系统相应业务系统中所处的地位，在解决问题过程中既能够判断问题原因，又能够为二、三线的技术专家进行有力的配合。

　　· 二线的技术专家指南天公司的相关技术人员，他们通过巡检、远程连接的方式检查相应系统。在一线问题解决不能完成的情况下，二线技术专家将迅速开始问题解决过程，必要时将会到达现场解决。二线专家在一定领域内拥有丰富的经验和技术积累，在与一线人员的配合工作中发挥各自优势，以利于问题解决。

　　· 三线技术专家指南天以外的例如厂家的技术专家，南天公司通过合同的方式与重要的产品供应商或线路服务商建立战略合作关系，在相应产品或系统故障发生时通过三线专家的介入，使问题解决时间能够大大缩短。

　　· 一线、二线、三线专家都将为问题彻底解决或找到有效的解决方法负责，防止同样问题不再重复发生。

　　变更管理和配置管理：

　　建立配置库控制变更管理、配置管理。

　　为规范信达各个系统的配置和配置的变更，南天公司在信达建立了专门定制的配置管理库，除了将所有系统的配置参数、更改历史记录在数据库中，同时将服务过程中的所有内容记录在案。配置库中对于人员角色的定义和权力的分配有严格的定制，对配置的更改和对问题的跟踪处理都有详尽的时间记录和操作员记录。配置数据库为实现变更管理和配置管理提供可能。

　　其他模块：

　　目前，IT系统管理的其他一些模块在信达暂时还没有使用，或没有将这部分内容进行流程化定义，是因为这些模块的内容在信达服务中发生的次数较少（例如容量管理），而且许多外界因素导致一些模块需要更长的时间才能有详细的定制（例如财务管理）。

　　对于SLA的管理，南天和信达形成一个共识，认为现阶段暂时不需要对SLA进行过分的苛求，因为SLA涉及到设备、软件、线路、服务、客户端等多个方面，过高和过低的SLA要求都是对信达IT系统管理不负责任的表现，而要严格计算出针对于信达系统的SLA并将其付诸实施需要大量的积累和工作量投入，势必带来大量的成本投入，所以这个过程现在并没有出现在服务中。但是系统每年的服务中断时间和次数都有严格的记录和统计，以务实的态度处理好每一次是事件的发生和问题的解决。

　　实施过程

　　信达IT服务管理系统的实施是一个循序渐进和持续改进的过程。实施过程分为四个阶段进行：

　　第一阶段准备阶段：对于信达的IT运行管理方案并不是在短的时间内实施到位的，信达运行管理方案的实施最初的准备经过了三个多月的时间。在这个阶段，信达广域网和企业信息网刚刚建成，对于系统运行稳定性和可用性没有运行记录，信达和南天共同组成的项目组详细分析了当前系统的状况，并开始记录和建立系统运行基线和问题数据库。项目组与信达总公司各个部门和办事处代表组织了讨论会，了解用户对于当前系统的运行管理和培训方面的需求。

　　经过对用户意见的调研和讨论，项目组组织安排了的定期和不定期的技术和管理的培训，包括总公司各部门的用户进行客户端和各应用系统的前端操作培训；针对办事处管理员的办事处系统管理和总公司IT运行管理的培训。

　　经过大约3个月的准备，对系统的基本运行情况有了一定的了解，对每一个系统对服务工作量的需求也有了一定的了解，这些为IT运行管理的试运行奠定了基础。 同时在这个阶段初步建立了服务台的架构，热线电话、Email、BBS都建立起来了，虽然没有定制的工作流程，但在这个过程中与信达技术保障部和其他部门的管理工作进行了反复的磨合。

　　第二阶段试行阶段：本阶段的主要目标是将IT运行管理流程贯彻到运行服务工作当中，同时试用管理过程的记录表格、数据库和一线二线三线技术支持的配合。这个过程大约进行了3个月。同时，经过上一个阶段的系统运行，开始为每一个系统建立紧急恢复机制，通过测试环境的搭建，操作手册的编写，实际系统的演练，对各个系统的应急恢复进行了详细的准备。在这个阶段的后期进行了关于此阶段工作的评审，评审各个流程和服务台的工作是否达到了预期的效果。

　　经过评审和调整运行管理过程，对一些方面进行了改进，基本完成了管理方案。

　　第三阶段实施阶段：在实施阶段，将所有管理流程固定下来，并编写详细的《运行管理规范》系列文档，在规范中规定的时间粒度和要进行的工作，以及流程中每一个环节的时间要求。同时在信达内部对各个部门和各个业务部门宣传标准的服务过程，使用户了解到对外服务的内容、过程和标准，这样做有利于提高用户对服务的了解和服务台工作效率的提高。

　　第四阶段改进阶段：经过大约一年的IT运行管理，系统和最初的情况有了一些变化，所以项目组进行了一定的修改，调整了一些不必要的流程，引入了更多的管理工具，提高了运行管理的效率。

　　效果分析

　　? 对业务影响

　　在服务启动初期，我们结合信达的实际情况，对各种运行应用进行统计和分析，界定关键业务的服务要求，如：对信达邮件系统、Internet代理、信息发布、登录认证系统、安全系统的系统配置、网络带宽、响应时间进行监控、统计和分析，以此规划和定制服务流程，使服务平台符合业务发展，具有可扩展性。制定应用服务标准的时候也考虑到关键业务的需求，确保关键业务的服务水平。实践证明，该服务项目在3年的服务过程中业务需求得到充分的支持，关键业务运行稳定。

　　? 对IT管理影响

　　通过服务项目实施，信达IT部门完善了现有日常工作流程，通过服务台向业务部门和其他用户提供了统一的联系点，提高了IT事件响应速度和故障处理能力，同时，丰富和完善了信达的事件和问题知识库，提高了服务台人员解决问题的能力。

　　通过流程化的日常管理，服务商和用户可以方便地了解IT系统资源的使用情况，并能预测系统资源的支持能力，结合IT资产管理，及时完成对设备的软硬件维护和系统升级。

　　日常管理中生成大量的原始数据，经过统计分析，有助于及时发现问题，避免故障发生，使网络、系统的可用性不断提高，从而实现主动的IT管理。

　　? 经济效益

　　一方面，借助专业的服务管理，信达IT部门能够有效控制服务成本，提高服务水平和客户满意度。现在，信达IT部门人员能够专注于提高自身的业务水平，创造更大的价值。另一方面，日常管理数据的统计分析能够为网络、系统的运维提供有力的数据支持。例如：信达通过分析设备的日常运维状况，对系统备份方案重新进行了评估，并在原有方案基础上有效降低了投资成本。

　　信达资产管理公司技术保障部主任李德燃评价信达服务项目"保证了信达企业网的正常运转，为信达公司各项业务的正常开展提供了有效的技术支持，得到了我部技术和管理人员以及信达公司总部广大员工的好评。"

　　经验和体会

　　? 服务流程客户化

　　在流程定制过程中，服务商要结合实用性、先进性原则，基于用户实际情况，保护用户投资，定制、优化用户服务流程。例如：在信达服务项目中，经过分析用户现状和需求，我们强调了服务流程中的服务台功能、事件管理流程和配置管理流程，并注重用户知识库的积累。

　　? 服务的平稳过渡

　　在服务流程的部署和推广过程中，如何保证服务的平稳过渡十分重要。服务提供商和用户需要进行充分的沟通，对定制的服务流程取得共识，共同保证业务和服务的平稳过渡。服务商要充分发挥自身经验优势，进行有效的风险管理，如：沟通风险、人力资源风险、服务管理风险等。

　　? 服务的共性和个性

　　对于IT服务，用户普遍关心服务商的公司实力、技术水平、服务流程等，这是服务的共性。此外，服务也强调在规范、有效的服务流程上体现用户服务的个性，关注用户的服务体验，尤其是基于用户的增值服务，如：服务增值工具的开发和应用。

　　? 服务的持续改进

　　经过长期服务实践，我们发现，服务水平的提高不能一蹴而就，需要服务商和用户互相磨合和调整，持续改进服务，是一个循序渐进、不断完善的过程。随着IT服务发展，服务商需要逐步量化服务内容和服务衡量标准，实现服务水平管理（SLM）。