分类： IT业界
2012-12-18 13:54:41
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让我们来聊聊CIO的角色定位。这三个字母的缩写到底是什么意思，职业生涯终点（Career Is Over）还是首席创新官？个人觉得，二者皆有，因为目前CIO一职的定位确实有些奇妙。一方面来说，企业的数字化改革正在循循渐进的进行；而另一方面，业务管理者们不得不面对持续缩减的财政预算。
笔者汇总了五条专为CIO打造的创新型建议，希望帮助大家在稳固职位的同时，有能力进军真正的企业高管平台。
1.通过谈判方式平息争执、扩大影响
曾几何时，我们的预算额度直接反应了，自己在企业中的重要程度。那些能够拿到庞大预算开支的CIO简直成为这一领域中的明星群体，他们打着高尔夫、吃着顶级牛排，并跟赞助商们亲热地打成一片。那段岁月令人难忘，但流年似水，好景一去不返。现在我们需要采取更激进的思维方式，即放弃通过预算额度来衡量自身价值的评判方式。
大家都喜欢钱，但在紧要关头拿出一部分给公关部门、人力资源以及销售团队也完全可行。这个想法太过疯狂？我倒不这么认为。放弃预算的同时，我们获得的是在技术领域的绝对话语权，这将成为我们将技术方案贯彻到整个企业当中的有力武器。
这种“中央辐射型”战略思想源自航空产业，他们的初衷是尽可能取悦与生产流程相关的管理人员与CEO。因为前者是决定最新、最强的Web服务能否入驻企业的决定性因素；而后者则是能在混乱的服务产品当中做出选择的关键决策者——企业在安全性、隐私性及合规性方面的发展路线都要由CEO来把关。预算虽然减少了，但IT部门的影响力却大大提高。
2. 引领企业
咱们CIO都是搞技术出身的文化人，文化人在工作中当然有自己的一套办法。相信大家都习惯于向企业高管传递业务发展战略及技术部署理念，并以此为跳板实施基础设施改造。但现在看来，这种方式太过偏向理论，而在实际执行效果方面并不尽如人意。
前期预算与固定战略类方案往往导致部门在财年结束之前疯狂花钱。而且业务战略往往过于模糊或者太过执着于数字。这种既模糊又精细的矛盾令基础设施无所适从，也让业务部门难以理解。现在我们要做的是学习，学习Amazon如何利用技术以薄利多销的方式击败竞争对手；学习航空公司如何通过社交媒体把客户投诉转化为客户表扬；更应该学习各大零售巨头如何借助供应链技术实现货品的当日送达。他们的成功经验无疑能成为我们自身业务增长的绝佳契机，因此大家不妨将其视为战略规划的思考前提。
3. 对创新进行反思
当然，CIO永远离不开的话题就是创新。但这是个充满争议的领域，赞成的一方热情满满，而反对的一方则坚决抵制。好在赞成一方的声音几乎取得了压倒性的优势。不过虽然任何领域都可以成为创新的温床，但如何定义并成功实施创新型项目仍然没有定论。我曾经说过，IT创新的第一步应该是想办法将技术问题消灭在发生之前，同时降低日常运维所投入的人力与资源。由此节省下来的资金才是我们进行创新的有力后盾。
4.拨开重重“云”迷雾
云计算的主要衍生产品目前分为三大类：私有云、混合云以及公共云。我的第一条建议是：如果供应商为了多卖点硬件而建议大家搞什么云环境，赶紧离他们远点。我的第二条建议是：与其评估现有基础设施、想办法让自己的老爷车上高速，还不如直接看看Amazon、Rackspace、谷歌等云产品供应商那里有没有适合自己的服务项目。在IBM、微软这些老牌服务供应商的帮助下，大家会很快弄明白联合、动态负载平衡及订阅服务的真正含义。
5.人往高处走
你的技术团队可能缺乏你想要的尖端技能、你的CEO可能蛮横地禁止在会议中讨论BYOD等新兴技术话题、你的CMO明明只是个卖东西的却喜欢在每份PPT材料里探讨“大数据”、你的企业法律顾问可能担心客户数据会泄露到外部环境当中、而你的CFO则在每天叫嚣“IT无用论”。在这各种阻碍之下，我们所能做的恐怕只有忍辱负重、让现实告诉他们答案。然而我们的存在仍然意义重大，因为作为CIO，我们相信数字化技术过去曾经、目前现在且未来仍将给商业世界带来颠覆。
数字化技术必将在某一天成为企业的核心竞争力，而这一天已经信步走来。是的，我们应该允许员工走出去自主购买硬件、服务与服务，因为这些新鲜血液将逐步替换掉原先那些老掉牙、但管理者却视若珍宝的古董级技术资产。技术给企业带来的转折点日益临近，而我们CIO将成为引领公司度过难关的伟大舵手。
