华为，一个冬天的童话（企业篇）

华为，一个冬天的童话（企业篇）

作者： 兰陵浩 

道生之，德畜之，物形之，势成之。 -------道德经 第五十一章
华为的成功，有势，有道，有术。它身处本币低估、人口红利和鼓励出口的大环境，赶上了全球电信网络大建设的二十年；它以“中华有为”的理想主义气质建立了一只占员工总数40%以上的产品研发团队，用中国成本在全球开疆拓土；它很早就按国际先进经验设计企业资本和治理结构，进行了集成供应链、IPD产品开发、国际专利布局、财经体系变革等大规模实践。在二十多年里华为即发展为一个具有14万员工，销售额超过300亿美元的大公司。

这一切，都已是历史。

1.ICT的红色黎明
一方市场养一方企业。电信业有三个特点：政府许可经营，集中的资本支出和大规模的网络建设。在这种集中的市场结构里，规模是成本和运营效率的主要驱动因素。很早就志在三分天下的华为，在组织和战略上顺应了市场要求。
它以市场为导向、客户为中心，追求销售和增长的最大化：在行业利润尚丰厚的年代这就是实现市场绩效的关键。它在产品上执行跟随战略，以工程商人的理念和低价优质的方案进行全球扩张：用低成本加快技术向社会的普及乃是一种昭昭天命，幻想用市场合谋来避免价格战的幽怨都被埋没。

花无百日红，少壮能几时。如今全球传统电信领域用户增长潜力即将耗尽，市场总盘几乎停止增长；设备商残酷竞争利润维艰，市场份额也不再能保证盈利。ICT融合和行业边界消失更将把电信业带入了一种可怕的不平衡：一方面传统业务不断被OTT替代而数据业务收入的增长远跟不上流量的增长；一方面流量高速增长持续带来巨大的网络建设和资本支出要求。云和端的快速发展引领了管道，运营商靠资本支出和行业管制的最后壁垒困守管道，传统电信生态链陷入了焦灼。

这是个红色黎明。华为需要深耕传统电信市场并准备与运营商一起应对数年后OTT和互联网浪潮的挑战。华为也期望从ICT领域的新重心----终端、家庭和行业市场以获得宝贵的增长。它要解决两大问题：如何在增长变缓后保持内部组织稳定；如何建立适应消费和行业市场特点的新部门。市场变化带来的挑战会引发不同的结局：它激起成长中企业的创造性应对，它使已经老化的企业衰亡。而这持续进化能力取决于所谓的企业基因。

虽然创始人可以施加一定影响，总的来说企业基因是企业不断应对市场挑战时持续生长和进化的结果，它随着企业获得一个特定的市场生态位而固化下来。一般来说，对原有市场适应越好，组织越专业化，取得的成功越大的企业，越容易产生严重的路径依赖而无法持续进化以适应新环境。例如UT斯达康的没落是在小灵通的巨大成功中孕育的，***和高通不可能互换市场。

华为的忧患基因，既来自于任总反复的“冬天”论和早期的理想主义气质，更来自于民营企业面对残酷的市场竞争中形成的自我优化和追求效率的本能。

2.花非花，雾非雾的持股制度
天下熙熙，皆为利来。----司马迁
创建一个企业组织有两个基本考虑，一是如何对资本配置、劳动、管理和创新等活动提供利益刺激，即所有权结构和利益分配的问题；二是用何种精神气质聚合人，即文化基因和管理风格的问题。
现代公司制度创设了股份及股东权以分离资本的所有权和经营权，从而极大地提高了资本利用效率。但其“一次投入，有限责任，永久获益”的特征携带着资本主义的天然缺陷：所有权是永久的，员工是流动的，资本处于比劳动优越的地位。

由于这种优越性，在所有已知的法系里，企业里几乎所有可创设的权益最终都以所有权为母。股权不是合适的激励资源：它是有限的，分散它将摊薄创始人和早期投资人的收益并可能影响决策结构；它是永久的，将它用于临时性的刺激需求最终都会带来回收的难题。股权又是合适的激励资源：它不会减少企业的自有资源因而不直接影响经营；它能提供一种收入流因而能用共同利益将受让者和企业长期绑定。
为了调和这两方面的基本矛盾，人们设计了各种股权激励制度如合伙人制度、受限股、优先股、期权、享益券等；依靠股权溢价或分红来获利，依靠二级市场或公司回购来退出。所有制度都有缺陷。

华为的员工持股制度基于国际先进经验创设，避免了普通期权制度的缺陷却又引入了新的缺陷，最终花非花，雾非雾。它已连续十几年发挥了巨大的激励作用，有几个特点：
1.以任总为核心的创始人团队腾出了90%以上的股票份额用于员工激励。这种罕见的胸襟成为其他企业复制华为模式的核心难题。
2.民营企业融资难。在保证自有资本充足率、减少债权融资、保证经营现金流的三重压力下，被迫设计了一种分红和奖金占比例过较大的员工收入结构。员工收入与未来收益高度相关，既成为追求市场增长的重要动机，也成为内部组织的一个基本不稳定因素。
3.它厌恶资本市场的浮躁和泡沫，把资本市场对短期利益和财报表现的片面追求看成是对企业经营决策和市场战略布局的干扰；它担心资本运作游戏会造成企业精神的严重衰退。它一心一意做实业，未像海尔，联想等企业一样规模投资房地产之类的热门市场。
4.以劳动合同关系的存续来确定所有权及附着在其上的各种权益，以保护所有权资源不流失。这种所有权设计有“退出靠离职”的缺陷。

时间之轮无情转动。不少昔日的创造者退化为食利者，奋斗者退化为沉淀者。持股制度开始出现问题。
1.“退出靠离职”、最近几年的高分红和数年的购股回本周期三大因素造成老员工沉淀层及新老员工收入差异巨大。并且股权资源有限而难以激励新员工的问题已经出现；
2.员工收入高度依赖分红和奖金，进而高度依赖市场扩张和销售增长。增长放缓盈利变差即大大影响员工收入，造成内部不稳。
3.股权结构相对封闭，增加了引入外部资本或影响力的难度；也难以提供与现有高管同等的利益而从外部引入高管。
4.上市有障碍。如上市则极可能出现大幅度的股票溢价，此时不能对回购价格或二级市场交易做出过多限制以免员工高度失望诱发内部不稳。实际募集到的资金如果不能满足当期的员工内部持股的兑现需求，就将在当期带来负现金流。
5.中国国内最近几年的房价暴涨，通货膨胀大大提高了员工对收入的期望，进而转化为对企业销售增长和分红的巨大压力。

这种持股制度虽然会在增长放缓的情况下造成组织的不稳定，但只要保持盈利即可赢得逐渐改变薪酬结构的时间。创业精神衰退的问题则更具挑战性。

3.集权管理制度的黄昏
英国大历史学家汤因比曾在巨著《历史研究》中指出，精神方面的衰退及创造力的丧失是文明衰退的主要原因。本人做了一些观察，认为这也是大企业没落的主要原因。精神上停止生长的大企业常有三个特征：陷入对旧有成功模式或人物的崇拜；使用量化的绩效指标考核员工；要求员工模仿某些统一的行为和思想。华为已经有了其中二个特征，腾讯也不止一个，360则还不是大企业。集权管理制度带来的创业精神的老化便是这种退化责任（Liability of Obsolescence）的内因，它增加组织中的熵。

除了利益分配制度，领导力形成制度是企业组织的另一基石。而集权制度是全球企业普遍采用的管理制度，因为它最易构建，也最容易获得决策力和执行力。从上而下赋予权威的集权方式尤其符合中国传统。然而集权制度是有着天然缺陷的：其领导力主要来源于员工出于本能和利害关系对少数人的模仿；其效率和权威将随着组织层级的增加而迅速耗散。集权制度必然从二个纬度退化：创始人的权威随时间而耗散；上级的权威随规模扩大组织层级增多而耗散。
当然，企业在生长中总会努力使它的领导力来源多元化。对初创小规模企业而言，领袖的雷厉风行是特别重要的创业红利。随着规模的增大，先进的制度和流程应当被引入以创造可复制的管理和领导力，流程中的决策点和评审点从此出现并随组织层级一起增多；官僚主义就是这样生长的。当企业业务和自身组织达到一定规模后，对高科技企业可能是2万人左右，它必然会做出减少组织层级和官僚主义的努力，比如成立事业部，产品线甚至独立公司；例如十年前的华为，最近的腾讯。然而如果这种拆分只是一种旧制度的复制分裂而非重构，就不会引入新的基因。如果目标是保证权威在各个细分市场里有效，则形成的是一个多中心的集权集团。

华为建立的集权制度，一是对电信域集中的市场结构进行适应的结果，二是对执行力强烈追求的结果。它曾给华为带来巨大的成功，如今对华为造成了两大基本危害，一是不适应华为目前的规模并促成了组织和精神的退化；二是不适应华为面对的个人和家庭消费、行业等新市场的经营要求。

集权制度不能适应超大的企业规模（也许是一百亿美元以上）。美国人克拉克森.米勒在《产业组织理论、证据和公共政策》中指出，限制厂商规模和效率的主要有三个因素：生产能力，内部交易费用，外部供应效应。也许大自然自身就对规模有着平衡法则：例如恒星的规模如果过大总会因为不稳定而爆炸。对企业来说，内部交易费用到了一定程度后即随着组织复杂度的提升而攀升，最终造成规模不经济。
在企业里，一般是组织达到四层以后，高管对基层员工的影响将开始指数级减弱，形成官僚主义的生产空间。官僚主义迟早会表达它的生命意识，它将为自己创造任务和工作；它倾向于不断膨胀，直到形成一个反市场的结构使得内部交易成本优势丧失。而集权体制下的领导力，具有如下缺陷，使得它不可能消除官僚主义。一是它重视的是传递权威的干部队伍而非员工，从而累积出管理层与员工的隔阂；二是高管的权威将耗尽在中层，而失去制约的中层将自行创造权威并形成部门墙；三是过分依赖创始人和高管的个人影响力，极可能出现接班人问题；四是在多中心的集权集团里必然形成山头派系且无法用轮值的方式解决；五是它必然追求稳定从而容易阻挠创新和变革。
集权制度本身也有多种形态和效率差别。大多数中国企业还没有引入已知的先进流程和规范，或未增长到出现问题的规模，或具有政府背景的垄断地位而不特别重视效率。华为在2007年以前的管理经验和各种制度仍是先进的，它能基本管理六万人的知识型员工和调和“多中心集团”的山头问题。它至少优于2011年的腾讯，属于一种“有效的集权”。它仍适合大多数中国企业参考。
集权带来的效率衰减大约在华为销售额超过了一百亿美元后变得严重起来，且无法用现有手段制约。文件，流程和制度不能根本上遏制住官僚主义倾向，其本身就是官僚主义的寄主。那些费劲苦心额外创设的管理和控制机构及干部队伍教育，走的是中国历史上常见的增强吏治的路子，最终可能会起到相反的历史作用。德国的“两合公司”制度能极大的增加干部对企业的责任，但其中的无限责任部分既不符合中国的法律也不可能为管理层接受。
在一个销售额已超过300亿美元的大公司重新培养一种无为而治的“自组织性”倾向是一个非常前沿问题，还没有多少人类的实践可供参考。

集权制度不能适应未来大互联网时代消费者和行业市场的经营需要。这个市场里规模可能成为创新的负担，老的市场营销习惯不匹配新的商业模式。不可能用一种由专家制定的固化流程来创造卓越的用户体验；不可能用自上而下的多级决策面对碎片化的、高度定制的行业市场；不可能靠领导拍板来驱动各种微创新项目；不可能通过几次集中的营销运动取得市场份额和格局。面对这种市场结构和行业特征的差别，华为需要新型的组织体制和思维方式。对华为来说，这种新型组织不应由旧组织简单分裂产生，向该新领域复制和输出旧干部队伍需要非常谨慎。

面向未来的完美组织是这样的：它是自组织的（Autonomy），去中心化的（Decentralization），自协同的（Harmony）,自演化的（Self-evolution）,自多样化的（Self-multiplication）。这也是未来网络，未来社会，未来文明将具有的优美结构。这是文明社会最前沿的进化方向。

4.一个冬天的童话
华为在一些重要市场面临着不公正的待遇。美国、日本和西欧是至关重要的市场，它们在企业IT领域的支出就占世界80%。与西欧和日本不同，安全和透明度问题在美国是政治偏见的一部分。美国政客是否会重拾他们的祖先对自由市场和自由贸易的信仰而尊重市场的选择，是个不确定的问题。

  华为目前还有时间和盈利来考虑持股和薪酬制度的新方案。在精神和组织上适应较低的增长率和新市场则是个巨大的挑战。


新进入的市场是较复杂的。传统电信行业仍是一个有利可图的巨大市场，而在新的行业方面，目前的ICT市场尚未融合，它尚具有明显的层次和细分领域。那些出尽风头的应用层的互联网公司目前享有的只是一个千亿美元级的成长市场，这个狭义的互联网领域不应该成为华为最近几年的目标市场：做“愤怒小鸟”、“电商交易平台”或“移动互联网陌生人社交工具”并不能发挥华为的优势。这个狭义的互联网应用市场也不在IBM，Oracle这类IT巨头的考虑范围内。
在大互联网和行业市场，有网络连接、计算、数据存储和安全等基础硬件需求；有云计算操作系统、数据库、安全和存储管理等基础软件需求；有匹配各个具体领域（诸如M2M应用）的软件中间件需求；也有各个细分行业（诸如医疗和汽车）的软件智能化要求。未来可能席卷全社会的国家级SNS及大用户流大数据流形势下的新平台格局也许还需要五年以上时间来酝酿，还不会立刻影响现有商业模式。华为将更多的通过合作而非成本优势来进入行业市场，但建立适应当前目标市场及未来ICT市场趋势的组织是个特别大的难题。


   如何深耕传统电信领域、消费者市场的特点及组织变革的具体方向无法在本文有限的篇幅内充分讨论也超出了本人的能力；以下几个考虑仅供参考：
华为可能较难引入外部高管，一方面难有足够的时间与空降的高官互相适应，一方面也几乎没有外部高管了解“有效的集权“在华为内部造成的这类复杂问题并具有处理经验。也许只能在面向新市场组建的小部门考虑。
新部门的组织和体制问题。并购可能难以解决问题：与原组织融合情况将决定是否获得被收购公司所在领域的能力和市场，IBM取得了不少成功，而微软进行的大多数并购则未能如愿。并购还需付出大量现金或股权。为了给予新部门适应市场需要的成长机会，也许需要真正让新部门完全以新的法人身份，平台，新的思想，新的制度独立运作。这种期望却是不切实际的，目前新部门的组织架构已基本由旧组织复制产生，因而对市场的进化相对缓慢。


面临困境时人们容易迷失。政策是不太可靠的，它飘风不终朝，骤雨不终日；资本则趋利避险，游牧在各行业里泡沫丰富的之处。华为真正能依靠的将是这二十年里积聚的卧虎藏龙的人才；需要统一的是员工的目标而非思想。

人心冷了，什么时候都是冬天。人心齐了，行业的冬天就会成为一个童话。