分类： IT职场
2012-10-08 20:24:46
坚持实事求是，做职业化的专家
曾几何时，“实事求是，不唯上。”是作为管理者时的我对公司的承诺。
如今，时过境迁，已经从管理者岗位上退下来做专家的我，也面临着职业生涯的转变。学习任总的讲话，感慨万千，任总的大格局非我辈所能及，这也是华为能长治久安并且任总作为公司精神领袖的原因吧！
看终端AT的学习指导精神，欣喜的看到许多变化，包括向中兴学习，包括聚焦业务发展，以终端成功为己任，终端不成功，便死亡。干部要振奋起来，带动全公司的振奋等等，这个年代，给人感动不外就是精神吧，受AT的鼓舞，写几点感受吧！
我这几年看到华为存在的一种现象，只要领导说一种导向，底下人就附和，然后整出一堆数据来迎合领导的判断，我们所谓的一些专家不自觉成了领导的帮凶。质量系统尤其这样，这几年，华为公司的质量系统在左右摇摆，质量人员在不停的困惑，我们到底是牧师、警察还是医生？质量人员到底是搞大质量还是搞小质量？质量人员到底是抓过程还是只看结果？我们在这些争论迷茫中逐渐迷失了方向。
作为质量系统的一员，我们每一个人也扪心自问一下，我们实事求是了吗？我们是否坚持了质量人的公正、中立与真实？我们是否成了领导的工具、附庸或者过多揣摩了领导的想法，或者过多迎合了领导的意图？我认为质量系统需要保持独立性，而且要给领导呈现一个真正的现实，对于领导的一些错误观点，要纠正。质量人的公正、中立与实事求是，是质量人最基本的素质。这也是我作为质量专家的承诺，坚持实事求是，做一个职业化的专家。
附：建议：
终端的质量问题很多，我个人认为可以从几个方面入手：
一是各部门要形成合力，真正打通部门墙。从我这里看到的是每一次的质量问题之后，是各部门之间互相的指责，每一次事故之后，各部门不是聚焦在自我的改进上，而是在定责上争执不下，要质量部给与裁决。我们什么时候能真正的以客户为中心，踏踏实实改正自己的问题，而不是指责别人。终端公司要建立起各个部门的互相信任，这个问题要解决是比较难的，从CEO开始，从终端公司的AT开始，需要慢慢建立这样一种合作。我倒是建议终端AT或者ST成员，一起去做做一天的拓展训练，需要建立对别人、对团队的信任与依赖。质量体系的团队能否一起做做呢？然后一层层管理者去做，我相信能有一些效果。在网络产品线开始整合时，部门之间的墙很厚，团队之间互不信任，网络产品线组织了近500主管做了拓展训练培训，收到了很好的效果。
二是：加强基础的技术能力建设，建设软件、硬件、测试、系统设计、电源、射频等的行业管理，尤其是系统设计能力。其实也是陶总陶景文提的组织建设问题，时至今日，真是改观不大。智能机主管给我讲我们每款机型基本都是Leading项目，而不是Follow项目。这其实是个大问题，在一次QMT例会上，测试部做可靠性测试的主管不停的在呼吁，希望各产品线能尽量多用成熟的电路和零部件。我们应该把一些优秀设计及电路固化下来，我们行业组织应该建立一些标准规范，供各个产品遵守使用，而不是每每都是在创新，每一款机型都稳定不下来。我在北京出差的时候加入U8150的每天晨会，看着PDT经理杨永涛带领着大家一起分析问题、解决问题，此时的杨永涛俨然是一个技术专家，智能机硬件部部长刘毅也在，也像一个技术专家，其实我想说的是我们缺少专家，缺少SE,我们没有系统的方法论，管理者应该做管理者的事情，我们每一个行业每一个领域需要几个技术达人，出现问题的时候能带领大家再技术上分析问题、解决问题。我上次和智能机的版本经理刘洋交流，就知道刘洋对于手机的USB口设计上有一个成熟的经验，就是加一个结构件保护，这样就不会出现USB口因为一些地区的使用习惯问题出现大面积损坏。可惜的是这样一个好的经验，并没有得到复制，前天中午和U手机2个PDT经理吃饭，发现他们团队还在为USB口损坏问题而头疼，我们的行业就是起这样的作用，把智能机好的经验、FeturePhone好的经验甚至其他产品线好的经验固化下来，供终端公司使用，慢慢的我们的能力就能提升。另外在这里也呼吁一下加强架构与系统设计，终端产品也还是需要系统分析与设计的，我们前一阶段分析事故，我们发现在前端的系统设计与分析出问题最多，是我们最短的短木板。我们需要系统工程师，把我们的系统搞清楚，我们的Andorid系统应该怎样搭最合理，我们的软、硬件、射频应该如何配合才能达到性能上的最佳，我们研究清楚了，我们还要研究高通、英飞凌等平台与芯片，我们要出几个专家真正的弄懂他们大致的结构。
三、质量部要逐步树立自己的权威，从以前简单的管控过渡到真正帮助业务成功。下面这个问题是北京质量人员问我的，下面是他们的原话：“质量人员在边缘化，业务人员不愿带着质量人员玩，或者认为质量人员只是管管流程，对产品无直接支持，是“隔靴搔痒”。认为质量人员是 “老二 ”，有些时候是 可有可无的。产品线普遍认为质量人员就是管管流程，不懂产品，帮不是他们实际产品的“忙”，甚至有时候是阻碍他们，因此问题对质量人员屏蔽。越是这样， QA越帮不上忙， 越帮不上忙， QA越被 边缘化， 越 边缘化， 产品线和资源部门越不愿意带着 QA 玩。。。形成了“恶性”循环。”其实就我的理解，公司对QA以及质量部的定位还是比较高的，对于PQA就是PDT的首席质量官，主要是我们质量部自己没有做起来，只是简单的管与控，甚至认为QA是监工，整天拿着个大棒子，整天吆三喝四的，导致产品意见较大，慢慢对质量部失去信心，也就处处防着质量部啦！业务人员屏蔽业务QA，业务QA再屏蔽公司质量人员，其实有的时候，不光是组织上给我们赋予责任，关键是自己还能有水平，确实帮产品提升质量，慢慢扭转局面。
自从老宋加入我们的团队，氛围好了很多。
感谢老宋！
不积跬步，如何至千里，向老宋学习，严格要求，从细小的事情开始努力做到职业化。