最近，部门又成长起来一批骨干，开始带团队，不免有不少困惑，部门领导也很重视，要求HR来看怎样培养这些主管。前一阶段，也有地域主管通过Espace来问我，如何来带领团队。本身做为质量人员的我们，需要和各级领导以及业务人员沟通，要人家来接受我们的观点。诚然要业务主管认可最好的方式就是要他们真真实实感受到质量采取这一措施的价值，但是质量人员沟通影响力也很关键。我们从今年的3、4级认证答辩来看，质量人员的沟通影响力确实也比较弱。
今天就给大家聊聊Q12，其实Q12是一个非常好的工具，公司刚推Q12调查的时候，我还买了一本专门讲解Q12的书《首先，打破一切常规》。现在这个内部满意度调查似乎也慢慢失去效用，主要原因是作为KPI考核指标，于是主管就暗示或者直接告诉员工，这个指标是要影响奖金的，填的时候要琢磨琢磨，于是Q12就慢慢不准啦。这一点大家都心知肚明，记得N年前，在一个高层会议上有一个高管讲，Q12调查满意度高，不一定这个部门的组织氛围真好，Q12的调查满意度低，那代表这个部门一定有问题。其实公司真的挺牛的，我们引进很多很多业界优秀实践和方法，但是用着用着就变味啦，呵呵。其实我们能真正掌握，这些方法为我所用，还是能够发挥更好的作用。
因此我们还是回归，回归到Q12的本质，所有的措施都应该是建立在实事求是的基础上，作为带团队的主管，要了解团队的真实情况，就想办法让员工真实的表达自己。所以当那个新上任的主管问我改如何带团队时，我给他说，先从Q12开始。我建议他带领员工好好的温习或者学习一下Q12，就用Q12来真真正正评估一下团队的现状，带领团队每一个人把Q12的材料学一学，一起匿名打打分。然后再来整体分析一下团队的状况，再想办法围绕着员工反映的问题来改进。
Q12，是盖洛普公司花费25年的时间，采访了一百多万名员工，向每个人问了数以百计的问题，涉及组织氛围的方方面面。最后从一亿个问题里面挑选出了最核心的十二个问题，能够准确地识别出组织氛围中的“优秀”与“一般”。
这12个问题中的每个问题至少与四个业绩指标——生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度中的某一个有关联。
核心项
顾客满意度
利润率
生产效率
流动率
1、知道对我的工作要求
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2、有做好工作所需要的材料和设备
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3、有机会做我最擅长做的事
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4、因工作出色而受到表扬
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5、主管或同事关心我的个人情况
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6、鼓励我的发展
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7、意见受到重视
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8、使命/目标使我觉得我的工作很重要
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9、同事们致力于高质量的工作
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10、在工作单位有一个最要好的朋友
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11、有人和我谈及我的进步
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12、有机会学习和成长
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盖洛普公司调查发现：员工之所以离职，不满的是直接主管，而不是公司。员工离职时说的发展、薪酬等往往是托词。因此有个结论，员工因为仰慕公司而加入，因为直接主管而离开。所以做主管的要谨慎用好自己手中的权利。其实还有一句话是我说的：从管理的角度来讲，没有表现不好的员工，只有不会管理的主管。没有表现不好的孩子，只有不会教育孩子的父母。你认可么？
员工因为仰慕公司而加入
员工因为直接主管而离开
选拔人，提出要求，激励他，培养他
选拔员工时：
注重才干，而不是技能或经验
要求员工时：
界定正确的结果，而不是步骤
激励员工时：
帮助发挥其独特优势，而不是弥补其缺点
培养员工时：
帮助其因才适用，而不是往上爬
我的获取：
1、我知道对我的工作要求吗？
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
我的奉献
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
我的归属
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视了吗？
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
共同成长
11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
人是不会改变的
不要为填补空缺而枉费心机
而应多多发挥现有优势
做到这一点已经不容易了
?选拔人：重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心
?提出要求：重在界定正确的结果，而不是步骤
?激励人：重在发挥优势，而不是克服弱点
?培养人：重在帮助他找到最合适他的位置，而不是一味往上爬
?技能：技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题，是可以相互传授的各种能力
?知识：知识是“你知道的东西”，有事实性的，有经验性的
?才干：才干是贯穿始终的思维、感觉、行为方式
?奋斗才干：解释一个人“为什么”的问题
?思维才干：解释一个人“怎样”的问题，怎样思考，怎样权衡，怎样决策
?交往才干：解释一个员工“谁”问题，相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠
达标能力：包括技能、知识、才干
习惯：大部分属于才干
态度：属于才干
动力：属于才干
?才干是无法教会的
?才干是业绩的根本动力
?可以帮助员工发现潜在的才干，可以向员工教授新的技能和知识。
?技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素
?每一个员工都能决定自己做什么，不做什么；他可以决定什么时候，以什么方式和与谁合作做某件事情
?主管所能做的只是影响、激励、训斥或诱导，以求员工做你要求他们做的事情
?解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径
?塑造完人：在推动员工创造业绩时，千万别要求员工十全十美，他将降低工作价值，损害员工尊严，削弱组织绩效
?认为员工没有才干：每个员工都有才干，只是才干是否适合岗位要求
?不信任员工：在工作中必须赢得员工的信任，同时信任员工
?有些结果无法界定：认为有些结果难以界定，实际上只是这些结果不一目了然，需要多花精力
?流程、制度是工作的保证，但它只能防止客户不满意，不能驱动客户满意度
?客户满意度有四个层次的期望：
准确
便捷
伙伴关系
咨询
多照镜子：通过员工反馈来增强自我了解和了解别人对自己的看法
思考：回顾前面的情况，了解自己完成了什么，学到什么，讨厌什么，喜欢什么，如何表现自己的为人和才干
自我发现：不断深化对自身技能、知识和才干的了解
寻求支持：寻求相关支持
跟踪监测：记录自己的学习结果和发现
关注同事的成功事例：前车之鉴
?发挥每个人的优势，避开他的弱点，不要试图改变他的短处，不要试图使每个人完美无缺
?了解：判断一个人才干的最有把握的办法是在一段时间内持续观察他的行为举止，所以和员工沟通，了解员工的优势、弱点、目标和梦想
把才干转化为绩效：这是经理的核心职责，和员工在一起不是在修改、纠正或指导，而是设法找到更好的办法来让员工释放其独特的才干
?针对员工的独特期望，帮助员工明确目标和尽其所能
?使员工注意到自己的风格，帮助员工如何去完善
?为员工排除外部干扰，使其自由的发挥自身才干
只有不胜任的主管
没有不能干的员工
正视现实：无论多么优秀的经理，都会遇到不适应岗位要求的员工；
激活沉淀：对于表现平平，徘徊不前的员工，要坚决执行末位淘汰；这是追求卓越和关爱员工的完美结合；
关心员工：残酷的爱即是真正的关心员工，帮助员工取得成功
人一生有许多机会，可以抓住许多机会，可以放弃许多机会，但是放弃关键的机会，那么面对的将是“离开”
不回避，去面对：因为对才干的理解使得经理不必埋怨员工，让员工正视自己的才干
不否定员工：才干是多方面的，员工只是不适合现在的岗位
简单：采用简明的模式，集中精力解决好真正的难题：对每个员工说什么和怎么说
频繁互动：帮助员工出类拔萃的秘诀在于细节，有助于经理处理员工欠佳表现的敏感问题
关注将来：这样交谈更有力度，更有效率
自我监测：让员工积极参与，了解自己的目标、成功和发现
持之以恒：经理应该根据每个员工的要求或偏好而改变反馈频率
回顾过去的表现：回顾以后将注意力转移到将来，以及员工如何利用自身工作方式来提高效益
一对一反馈：反馈的目的是帮助每个人了解和发挥自身的天生优势
帮助每个员工找到最合适的职位，帮助他找到他天生就爱做的职位，帮助他找到与其技能、知识、才干三者独特组合的职位
一级未必通向另一级
在每个岗位上都可以造就英雄
发挥优势不等于盲目乐观
欠佳表现是否可以通过培训来改变：如果是缺乏必需的技能或知识，可以通过培训解决
欠佳表现是否是经理的错：很多员工的欠佳表现是因为经理放错岗位，不了解员工的才干
经理的工作是鼓励员工重复有成效的行为，抑制其它无成效的行为
最公平：公平待人的唯一方法是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏
最有成效的学习方法：研究失败只能避免失败，不能是你深刻认识卓越
追求卓越的唯一途径：不能把平均业绩当成评价员工业绩的标尺；只有在平均水平之上的人才可能达到卓越
把才干转化为绩效：这是经理的核心职责，和员工在一起不是在修改、纠正或指导，而是设法找到更好的办法来让员工释放其独特的才干
针对员工的独特期望，帮助员工明确目标和尽其所能
使员工注意到自己的风格，帮助员工如何去完善
为员工排除外部干扰，使其自由的发挥自身才干
发挥每个人的优势，避开他的弱点，不要试图改变他的短处，不要试图使每个人完美无缺
了解：判断一个人才干的最有把握的办法是在一段时间内持续观察他的行为举止，所以和员工沟通，了解员工的优势、弱点、目标和梦想
ü 手把手面对面地进行知识性经验传递，解决从他人经验成长的问题
ü 采用小循环快速反馈和减少不必要的工作要求，解决让每个人从自己经历中成长的问题
ü 通过自动闭环机制和技术性解决问题，解决人的差异的问题
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