分类： IT业界
2012-06-11 15:12:33
据美国亚利桑纳州立大学CAPS研究中心2003年发表的一项，对年均营业收入为40.2亿美元，年均服务支出为4.34亿美元的大公司来说，企业营收总额的11%和采购总成本的30%都是用来采购服务的。其中，用于采购的支出约占企业采购总成本的5%左右。无论从哪个角度来看，服务支出都是一笔很大的开支。显然，这对企业的供应管理来说存在着巨大的挖潜增效机会。该项研究还表明这个挖潜增效的机会正在扩大：有58%参与调查的公司预期在今后的5年内服务支出要增加，平均增幅为22%。
可是，认识到机会的存在并不意味着就能够抓住机会。对于那些希望通过加强来节约服务成本的公司来说，一些关键的条件还是不可缺少的。这些条件包括从战略上把服务采购纳入供应管理统筹考虑，掌握服务采购的特点和服务支出的分类方法，清晰的说明服务采购的范围和要求以及制定一个规范的服务。
一、对服务采购实施一体化供应管理的关键驱动力
在大多数企业，服务采购还没有被纳入供应部门实施一体化管理。但伴随着市场竞争的压力，特别是经济形态已经明显的从产品经济转向服务经济，使得愈来愈多的企业开始重视服务的采购。虽然服务的采购不同于产品和物料的采购，但有研究表明，25%的服务支出是与货物采购混在一起的，25%的直接物料采购和20%的间接物料采购是与服务采购混在一起的。因此，一些行业领先的企业认识到对服务采购实施一体化供应管理非常重要。但是，就如同企业在整合时所遇到的情况一样，供应管理部门在一开始就介入服务采购既是服务采购成功的关键，也是一个必须克服的极具挑战性的障碍。这时就需要来自于企业内部或企业外部的一个关键力量的推动。
企业内部的推动力量可能是一项政策的，组织机构的，权利的，或者是管理关系的变化。企业外部的推动力量则包括销售或营收的压力，提高竞争力的要求，或其他不利的市场条件等。
比如，当钢铁工业在2001年进入滑坡阶段时，加拿大的Dofasco钢铁公司发现自己正面临一个难以控制的市场环境，公司的盈利性受到巨大威胁。这时，过去没有纳入公司策略采购计划统一考虑的服务采购被锁定为降低成本最有潜力的领域。“公司制定了一个明确的成本节约指标，并由一个跨职能部门的资深管理团队来决定哪些领域可以节约多少成本，”公司的采购和主管Brian Wilson说，“服务采购是一个主要的领域，但因为在大多数情况下服务支出并不直接与生产发生关系，所以服务采购成本还没有降下来。”应用策略采购方法，该公司2001年的服务支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，、目标定位、评价指标和报酬体系（更不要说公司上下对市场和盈利情况的普遍认知了）就是保证关系协调和成功实施服务采购解决方案必须的条件。后来，Dofasco公司继续把策略应用于服务采购，并使得公司的服务支出基本上维持在2001年的水平。
有时，关键的驱动力量是模式的变化。如企业要求供应管理部门负责所有的采购。这时，常常是供应管理部门获得了有一个强有力的，并且是“可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供应管理对公司利润的潜在贡献，或者已经看到了潜在的利润增长空间或节约成本的保证。因此，供应和服务一体化也是一项“一把手”工程。
现在，是企业从战略上考虑整合服务采购和的时候了。
二、服务采购的特点
服务采购确实不同于产品或其他物料的采购。美国Eli Lilly and Company公司的副总裁和首席采购官DavidM.Green认为，与产品和原料的采购不同，服务采购有以下六个特点：
1．服务采购难于把握和控制。因为同样的服务经常在不同的地方或者被多个业务单位使用，或者有多个“业主”在不同程度上使用同一种类型的服务。要应对这个挑战，对服务采购进行分类诊断是关键。
2．由于服务的无形性使得确定其范围和要求更加困难。所以，需要一个能够促进供应管理部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务。
3．对服务本身或服务供应商的评价更多的是主观评价。所以，必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述。
4．有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商。这时，供应管理部门就要利用自己所掌握的市场知识，为内部客户提供增值的服务，包括选择服务供应商和站在客户的立场上详细的说明服务的要求。
5．有些服务要求会直接面向企业内部的其他部门，可能会越过已经制定的。这时，供应管理部门就必须介入，不管是通过公司制度还是已经建立起来的信任关系。这时最好有一个规范的。当然，也可以把采购职能与评价职能分开，这将有助于供应管理部门参与签约过程。
6．有时企业会面临某种服务无法归类的情况，这时，采购委员会或解决方案能够帮助企业将那些服务归类。（待续）
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