分类： IT业界
2011-09-21 09:06:35
众所周知使用可以最大的限度的使公司的各项资源得到优化，使公司的各个部门连成一个有机的整体，通过还可以最大限度的降低公司的运作成本，提高工作效率，相信随人们管理意识的提高，的应用范围会越来越广。
企业如何定义成功?确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让取得成功呢?ibm业务咨询服务部建议:企业的绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样成效有可能获得15%至80%的增长。
那么，到底企业该采用什么样的配套措施?这是要因地制宜的，并没有标准答案 ，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、至风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的方法步骤是高级主管人员的认可，最少使用的则是内部参与方的评估;公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。
研究结果表明，亚太区排名前五位的成功执行配套措施有:
1、评估内部参与方:企业界了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。
2、发展适合的，为创造价值:必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体营销、销售与客户服务策略，以确保发展符合企业战略。此外，企业还必须强调重要性，让在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为:"加深产品/服务与客户间的关系"以及"改善客户购物体验"是最能体现价值的两个方面。
3、设定量化评估标准:以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率(roi)为数据，衡量成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，另外还可以量化数据追踪与评估在不同阶段的运作状况，并随时调整，使其符合公司需求，这对于成效往往具有决定性影响。但研究也发现，在全球或亚太区，仅有约四分之一的企业已经充分运用指标案例;大部分公司仅停留在为特定个案设定roi目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。
4、流程变革:改善各部门工作流程，让员工充分参与计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，"提高员工参与率"以及"整合顾客需求"尤为重要。
5、变革管理:积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用程与工具，在实行方法上则以"教育训练"与"内部沟通"为要。
在我们国家提出以信息化带动工业化的今天，无疑是推动企业信息化发展的一个强有力的引擎。在许许多多的国内企业开始步入运用来经营企业的时代，这其中既孕育了辉煌的成功也伴随着惨痛的失败。
从走进中国的企业开始，很多失败的案例就不断出现，三露联想“婚变”、哈药“城门失火”、标致巨额投入搁浅、许继项目被迫暂停等案例屡见不鲜，原因何在呢？项目作为企业信息化工程的重要组成部分，需要投入较高成本。如何能保证企业的投入得到有效回报呢？作为一个项目，应该要有专业的监督体系来保证，就是要建立监理制，方可保证项目能顺利实现目标。
项目实施即增值服务早期的实施一般都是软件供应商直接提供服务，不再单独收取相关费用。而今，很多供应商单独报价签订实施服务合同，一般按照软件价格的10%-30%来收取，这样的增值服务为监督实施提供了一个必要前提。
企业缺乏专业人才不是每一个企业都有熟练操作任何一个新件的专才。大多数操作者往往只是对企业自身的流程很熟悉，却很难操作新的，这样就会出现两种极端：一种过度迷信供应商的实施方案;另一种会过度强调现有的业务流程。这种情况最终导致软件供应商和实施企业的目标的严重偏离。而监理的出现将会在二者之间寻找交集并找到平衡点，保证实施的成效。
企业利益人相关方的选择我们知道很多企业投资往往花费上千万，股东、合伙人等如何能控制其投入能得到有效回报，这就成为了企业利益相关方关注的焦点，而监理正是企业利益相关方掌握项目的一个有效渠道。
有效均衡各方利益由于项目涉及企业的方方面面，如何有效地将企业各类资源进行整合，并建立有效的流程，这个过程是复杂的，涉及企业的很多部门和岗位，如何让各方利益能有效均衡，并能打破那些陈旧的规章制度，监理拥有说话权。
信息化解决方案及合理化建议
选择适合企业自身的及综合管理系统，是企业系统选型的关键。中咨公司选择东华厚盾作为信息化合作伙伴，取得了巨大的经济和社会效益。在许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的时，我们应当清醒地看到：“尺有所短，寸有所长”适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上，除了会造成资金的浪费外，还会影响到企业对软件供应商的信心。我们建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡(比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的管理模块)除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。当然，这样做需要更多的资金支持，但从大型企业长远发展的角度来讲还是不无裨益的。
解通过与的无缝集成，带来效果是非常理想的，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力，最终以实现供应链管理为目标，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
经过公司与其它行业的深入探讨，总结出系统与系统的整合方法可分为如下几个方面：
第一是提供中间件：运用前面提到的“新的模块化软件概念”，提供或系统同第三方软件集成的标准件，也就是业务应用程序接口bapi。
