第三章 所有成功的企业都是不同的
----科技企业的创新就是为了垄断，成功的科技企业都是垄断式的。
在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。
垄断者除了想着赚钱外还有余力想其它事情，而非垄断者就不行。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。
要想企业从每日的生成竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决独一无二的问题而获得垄断地位；
而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
国内的垄断者，
如百度，解决了中文搜索的问题，垄断了搜索的80%的市场；
腾讯解决了即时通信，垄断了大部分的市场；
而阿里，则解决了电子商务的问题，一统电子商务江湖，获得了国内最高市值。
下面是如何找到需求，定位问题，抓住用户痛点的一些方法
3.1 《假定你不是乔布斯，怎么做好用户调研呢？》
原文链接：
本课是YC创业课第16课，主讲人是JustinTV和Twitch的联合创始人Emmett Shear.
希望观看完整视频的同学可以前往YC创业中文社区
我们都知道产品 / 市场契合度 (Product/Market Fit) 是衡量一个好产品的标准，
一个好的产品 / 市场契合度往往会反应在产品的用户留存率上。
而一个好产品的开发和市场认证，往往始于用户调研和采访。
3.1.1. 啥时候不需要用户采访？
用户就是开发者，
开发者个人偏好恰好代表相当一部分受众的需求
我们首先来看看什么情况下你可以不需要用户调研和采访。
Emmett 最被人熟知的产品是 JustinTV, 这是一个 24 小时播放真人秀的视屏网站，
网站最初只有一个直播频道，播出另一创始人 Justin Kan 的生活，并实时发布在网站上。
网站后来衍生为多用户生产内容 (UGC) 的视频网站。
于是开发者就成为了内容生产者，也成为了产品的终端使用者。
无疑，在这种情况下，你可以大胆地跳过用户调研 —— 问问自己需要什么，
做出来，修改，直到自己满意就好。
JustinTV 就是这么做起来的，甚至在一段时间的发展以后，增长非常不错。
团队自己的偏好代表了一众其他用户的需求：
他们也喜欢这种 24 小时直播自己的服务。
【评】
从自己的需求出发。
【END】
但这往往是有局限性的：增长瓶颈受限
但是这样下去无疑也有它的局限性：
1）并不是每一个终端用户都在自己开发产品
2）你的偏好很可能只是非常小众的，
当你要扩充到大众市场时你往往不能再依赖个人的偏好和己见。
长此以往的后果就是你的产品最终只能成为一个玩票的业余项目，
成不了气候，推不出市场。
JustinTV 境遇也是如此，
在增长了一段时间以后，它在提供 24 小时直播这一方面成为了一个优秀的产品和领导者，
但是想要再去吸引更大的用户群体，他们无疑需要转型，或者加入新的功能。
这时用户调研成了非常重要的新起点。
3.1.2. 用户调研
1. 第一步：确定研究方向和关键假设
在做调研之前，你首先要做的是确定调研问题方向和关键假设，
然后通过用户采访来佐证，或者推翻。
事实上很多企业管理咨询公司就是用这个方法，业内称为hypothesis-driven approach。
在一些最初的探索之后，JustinTV 决定测试两个新的方向：
一个是移动端，
一个是电竞直播。
2007 年的时候电竞直播并没有现在这么成熟，但 JustinTV 的创始人已经感到暗潮涌动，
只是他们不明白究竟该用什么样的角度去切入市场，并运营电竞直播的产品。
最后团队通过大量的用户调研和数据采集，
才摸到了里面的个中奥妙－包括电竞直播的精髓其实在于内容获取的渠道。
然后也是通过不断地用户调研作为开发的基础，迭代相应的功能和插件，
并以此作为之后三年产品开发的主要依据。
2. 第二步：确定用户群体
在确立了调研方向和关键假设以后，你要做的就是确定采访的用户群体。
这里你可以尝试着列出尽可能多的利益相关方，找到相应的采访人，
然后在采访中确认哪些利益相关方更重要，再重点采访这一类别的人群。
除了利益相关方这样的分类方法，你也可以想想潜在用户的细分。
比如如果你要做一个笔记类的功能型 App, 你的潜在用户是谁？
大学生？工作者？这些就终端用户细分。
如果你是要针对大学生这个终端用户的，那在销售的时候是直接销售给学生，
还是销售给学校 IT 部门，还是销售给学生家长？这就是相关利益方的细分。
这些你在做用户调研的时候最好都要去想到。
这里要注意的是，你应该尝试去找那些你真正需要采访的人，而不是那些你容易找到的人。
比如学生创业里面的一个问题就是找其他学生做用户采访调研。
这样你得到的答案一定是会非常有偏向性。
尽可能考虑到不同用户群体和价值链各环节群体
用户群体细分：
. 观看方
. 播映方
. 使用自己产品的
. 使用竞争者产品的
利益相关方：
. 终端用户
. 游戏CP
. 游戏出版商
. 终端销售商
回到 JustinTV 这个案例里面，作为一个电竞直播平台，它要关注的用户首先两个大类，
. 内容创作 / 播映方，
. 内容收看 / 观影方。
这两方往往是环环相扣，
只有一方达到 critical mass 另一方才有可能因为网络效应增长起来。
但是究竟要先抓哪一方，这是一个问题。
JustinTV 于是通过用户调研证明了内容创作 / 播映方是至关重要的，
他们决定者内容的质量，而内容的质量会带动观影方。
然后再通过集中调研内容创作群体确定了平台如何优化针对这一群体的服务和功能。
在用户的细分里面他们找了大、中、小型内容制作 / 播映方，
已经使用了 JustinTV 的内容制作 / 播映方，
同时用过 JustinTV 和竞争对手的内容制作 / 播映方，
和只用过竞争对手产品的内容制作 / 播映方。在利益相关方方面，
他们找到直播工具开发商，电竞游戏 CP，经销商，终端提供商等等.
3. 第三步：联系用户群体
确定了你要采访的用户以后，你应该怎么去联系他们？
这个时候你需要去敲门，但也是有技巧的。
比如你可以去竞争者网站，找到这些潜在用户，然后用平台本身的私信功能找到他们。
然后就是尝试去你针对人群的线下交流活动，结交他们，留下联络方式以后找他们聊天采访。
笔者经常用的方式是微博和 QQ 群，某些特定的用户群体会经常 @彼此，
然后就可以顺藤摸瓜找到这些人私信他们，
还有就是在做用户采访的结束的时候问采访人是否有相关可以推荐的朋友，
这也是一种非常有效的方式，而且因为是熟人介绍，通常也愿意多说几句。
4. 第四步：采访的小技巧
然后是实际操作的问题，
你应该怎么问问题才能有效地去发觉用户地需求或者找到可以证明或者推翻你假设的答案？
这里有一些采访时的关键要点：
1）如果你的目的是发觉用户的潜在需求，
那就不要直接问你想要开发的某项功能或者产品，也不要给你的用户看雏形，
这些会打乱被采访人的思路。
相反地你应该首先看看用户现在使用的习惯和现有的竞争者的一些功能，
然后挖掘里面的问题。这里要尽可能用开放式问题，然后追问，“为什么是这样的”？
这里有一个很有意思的历史小故事。
福特在开发汽车的时候也去做用户调研，
这个时候如果福特发现如果他只是专注在某些功能或者一个产品假设上，
用户的反馈只会是“我要一批更快的马”，
而不是挖掘出“交通运输不方便不高效，现有交通工具太高昂”类似于这样的用户痛点，
也就不会有后面的经济适用快捷方便的 Model T.
2）要有一个开放的态度。
一开始你可以有一些假设或者既定认知，
“我觉得这件事可能是这样的”
“这一类用户可能需要这种功能”
“他们在笔记产品上有很多没有被满足的痛点”。
这些假设可能会被用户调查认证，也有可能被推翻。
可能最后用户的反馈告诉你的信息就是，
他们在你假设的使用情景中大部分痛点已经得以满足，
根本不值得你再去花大时间开发一些功能。
但是你也不要在第一个用户采访否定以后就放弃了，你大可以在这个群体里面多采访一些，
一般来说一个类目里面的 6-8 个人如果给你的差不多的反馈，
你基本上可以有一些基本的定论。
3）尽可能用即时互动的方式去做采访：
比如电话或者 skype. 或者干脆面对面观察用户的使用情况。
不要用 email 的方式。
因为你需要根据开放式问题的回答继续追问许多“为什么是这样”，
所以邮件的形式非常不利于你的挖掘工作。
而且在电话采访的过程中，一个小窍门是，适当留出一些空白和安静的时间。
被采访人往往会因为想要避免安静的尴尬而和你多说一些他们其他的想法，
这些都是邮件的形式做不到的。
发掘用户需求：
他们为什么去制作游戏实时播映？
. 自我表达需求
. 分享和传授的需求
. 钱！钱！钱！
. 名气和口碑
. 就是任性，就是爱游戏
3.1.3 产品调研设计实战之一
1. 确定研究方向和关键假设
研究方向：互动视频聊天产品
关键假设：非手机&PC使用场景中，有大量的互动视频聊天需求。
2. 确定用户群体
用户群体细分：
. 老人与子女
. 小孩与父母
. 使用手机聊天的
. 使用类似产品的
利益相关方：
. 老人市场
. 父母市场
3. 联系用户群体
找老人，父母做面对面调研。
3.1.4 产品调研设计实战之二
1. 确定研究方向和关键假设
研究方向：互动网上农场
关键假设：实体农场和农场的产品上网后能促进农场产品的销售
2. 确定用户群体
用户群体细分：
. 城市单身白领
. 城市有小孩的家庭
. 城市的老人家庭
利益相关方：
. 用户
. 农场主
. 配送供应链
. 技术服务提供商
3. 联系用户群体
找每个方面的人去调研
3.2 《反精益创业——行业分析与竞品分析：吃透你的竞争对手》
原文链接：
不知道球往哪里踢，就往门里踢！
——前国足主帅施拉普纳
前面几章介绍了行业分析的重要性，
我们的确要关注宏观市场，但有时太遥远的事情和我们关系不大，还要“活在当下”，
必须掌握如何进行微观的企业分析，让我们足够了解自己的竞争对手，为未来做好全方位的准备。
其实做企业的时候也会经常迷茫，看不清楚方向，
当不知道怎么干的时候，千万不要忘记学习对手是怎么干的，
就像“不知道球往哪里踢，就往门里踢”一样。
首先第一步进行基础数据的搜集；
其次要制定可行的拜访计划；
最后我将介绍几种分析企业的工具来做辅助决策！
3.2.1 数据采集
分析一个企业的核心，其实就是对企业信息和数据全面汇总，进行前瞻性预判，
但这些数据和信息只有我们主动搜集才能获得。
但请注意，数据采集一定是基于合法合理途径的公开资料搜集，至少合规是第一准则，
切忌不择手段地获得内部数据，这些都是不道德的行为，我们并不是间谍。
堂堂正正地走“阳谋”，而不是耍“阴谋”，稳守价值观不能动摇，
我们从来不相信一个品德低下的人可以做出大格局的企业！
1. 数据的形式
数据一般分为两种形式，定量和定性的。
如下面的表 1，定量的数据是可以通过具体的数字生成图表的，
比如各种报表、问卷调查等；定量的数据精准，有说服力，但我们却很难辨别真假，
有时精确到小数点后面好几位是很荒谬的。
而定性的数据更多的是通过主观感受去了解实际情况。定性的数据虽然容易分析背景，
但可靠性却不强，区间范围过大，也明显缺乏说服力。
这两种形式各有利弊，也没有什么完美的模型，所以需要结合起来分析，交互印证。
2. 数据采集的方法
首先在进行数据采集之前，一定要明白自己到底想要什么，做好工作计划，
确定你要做什么样的分析。
然后根据你的分析计划，了解你想要得到什么样的数据；
其次你要知道从哪里可以寻找到数据，
具体方法可以参考前文《基于公开资料的商业情报分析》。
最后我们还需要注意的是，
采集数据一定要评估所需的时间、成本、数据详细程度并设置时间节点，
做好全方位的细致准备，当然还可以委托行业内的第三方咨询公司。
如此各位读者就自然会明了，大部分精益创业的小团队，根本不可能有这样的预算！
3.2.2. 拜访
拜访是定性分析的一种工具（见下图），它需要仔细的计划和准备。
将拜访前，拜访中和拜访后这三个步骤，计划得比较准确和具有可操作性，
才是成功的拜访。
图1 拜访工具
拜访还需要注意的是，
第一，一定要诚实；
第二，拜访时要灵活，不一定完全按照议程；
第三，要认真对待拜访，计划、记录和总结，一样都不能疏忽。
3.2.3 企业分析工具
企业分析最常用的工具有 5C、BCG 矩阵、SWOT、6Sigma、波特五力模型、ERP 和 PESTEL 等等，
而 Dr.2 今天重点讲述前 3 种。
5Cs 针对的是一个企业做策略分析，
Company（公司），指围绕这家公司所有信息，比如销售额、产品和服务等；
Competition（竞争对手）, 指这家企业的竞争情况和竞争优势。
Costs（成本）, 指这家公司的成本结构是什么，固定成本和变动成本是多少？
Customers（用户）, 指产品的用户是谁，集中在哪些群体，用户需求满足了吗？
Channels（渠道），指产品和服务的营销渠道、推广方式等。
在任何时候，给自己的企业、竞争对手或者收购对象都可以采用这种分析工具。
我们可以根据实际情况回答下面（表 2）里的问题，也可以酌情添加
表2
BCG 矩阵即波士顿顾问公司（BCG）发明的一个工具，
它能够帮助企业划分其产品和服务的利润和增长的潜力。
这时候站在投资人的角度，来了解公司的产品和服务。
见上图，
横轴是产品和服务相对与竞争对手的市场份额；
纵轴是产品和服务的市场增长率。
如果市场增长率和相对市场分额都高，就是明星，极有可能赚钱，而且成长性大，适合投资；
如果市场增长率低，相对市场份额也低的话，那就是老狗，能生存就尽量维持，但绝不能投资了，
如果不能挣钱或者亏损了，要趁早剥离出去。
一个企业可以通过 SWOT 分析来了解它自身的状况，它对找对问题的本质有很大的帮助。
但一般是在问题出现的时候用，而不是用在解决问题的过程中，不然会失去客观性。
SWOT 分析通过 4 个问题来探视一个企业的内部和外部健康状况，
即：
. Strength-优势，企业目前的内部优势是什么？
有无特殊专长、受拥戴的品牌、或大量现有客户等；
. Weakness-劣势，企业目前内部的劣势是什么？
是没有明显专长、没有品牌辨识度，还是没有多少客户？
. Opportunities-机遇，企业的未来外部机会是什么？
比如竞争对手失败或市场越来越开放等；
. Threats-威胁，企业面对的未来外部威胁是什么？
是市场饱和、客户购买力下降还是政策改变？
最后，我们在具体分析的时候，可以结合其他辅助工具共同分析，
比如我们主要在利用 SWOT 工具分析企业时，
SWOT 的外部环境分析就可以结合 PESTEL 和波特五力模型；
而在分析 SWOT 的内部环境时，就可以结合 BCG 矩阵综合分析（如下图）。
同理，利用其它方法分析时，也可以结合其它各种分析方法，综合判断。
图3 SWOT分析图
3.3 《给创业者提个醒：做产品就像谈恋爱，别逼用户爱你》
去年下半年至今，百度针对APP创业者推出的“金熊掌”一共做了3期路演，
过程中接触了不少优秀的创业者，但难免也有些“不靠谱”的创业者。
这些“不靠谱”背后反映的是很多创业者都会面临的共性问题，
对此，私下里我也跟做投资的朋友有过深入交流，
希望分享出来给创业者多提几个醒，少走点弯路。
1. 让用户抛弃竞品选择你，不可替代性很重要
在信息极度对称的今天，大多数创业者都把“勿忘初心，回归产品”当成信条。
所以不管是在人员配置还是经营思路上，对产品、技术的追求都表现得淋漓尽致，
看似做出了用户“喜闻乐见”的功能，指望着单点突破，相信条条大路通罗马，
却少有哪个功能真正不可替代。
很多人明白产品要“做减法”的道理，但却少了一些心思去想怎么做正确的减法。
在我看来，时间和市场是有限的，但用户永远都是有选择权利的。
所以你要做的不单单是让他们来选你，更重要的是让他们在有限的时间里不选竞争对手来选你。
以育儿类APP为例，首先你要观察育儿类APP的用户每天都在干什么，时间都消耗在什么地方，
如果你的产品功能正好是解决某段时间的问题，
比如存储分享孩子的照片和视频、小孩子身体不舒服、购买婴儿用品，带小朋友出游等，
那么用户此前在解决这些问题采取的行为、使用的产品，某种程度上都是你的竞争对手，
比如照相馆、搜索引擎、医院、超市、旅行社，甚至是电影院、游乐场等。
很残酷的是，通常小朋友一天遛弯的时间只有1、2个小时，
如果用户的时间花在了看电影或者逛游乐场，那你的APP被使用的机会就很小了。
所以，追求产品做到极致的同时，认真想清楚你的竞争对手到底是谁，
知己知彼，才有可能百战不殆。
2. 工具or乐趣？ 用户痛点决定产品定位
手机APP无非两大类，工具类和乐趣类。
工具类就好比扳手，做出来就是为了扳螺丝；
乐趣类就好比拍电影，开心打发时间就行了。
但这两个类别差别很大：工具类难做，不是专业的做不好扳手；
乐趣类容易上手，好像今天谁都能写个段子拍个电影。
但生命周期和留存上，工具显然更持久，乐趣类则淘汰很快。
而在商业模式上，工具类arpu低，付费率高；
乐趣类则arpu跟付费率都高，具有更多的想象空间。
所以，创业者关乎这两个产品类型的选择，无疑至关重要。
选择做工具，竞争对手可数，体验容易量化，市场相对稳定，但进入门槛通常非常高；
选择做乐趣，你可以认为全世界都是你的竞争对手，
单看从2014年国内手游市场看，大约有3000多款手机网游，市场淘汰率之高可想而知。
这就是乐趣类市场的特点，虽然进入门槛非常低，但很容易就变成一片红海。
有些不靠谱的创业者，明明做的是乐趣类的产品，却认为自己具有工具特性，
简单的把自己的用户群定义为某类用户，简单把自己的竞争对手定义为某几个APP。
最容易犯这种错的是社交类APP，认为社交软件一定要和“约炮神器”挂上钩，
所以找了五花八门的理由来让用户可以方便的搭讪，然后再把自己跟陌陌作对比。
事实上，社交这个事情，如果不是有特定的社交需要，
比如工作应酬、二手买卖、拼车等可以形成稳定社交以外，更多社交行为就是打发时间。
所以，所有可能用来打发时间的产品都是社交软件的竞争对手，
比如电影、游戏、逛街等等，哪个有趣，用户就选择哪个。
可想而知，如果你只把你的竞争对手定义成陌陌，是多么狭隘的事情。
说不定，当你的用户生命周期在不断缩短、留存逐渐降低的时候，
你居然还在研究为什么我的产品比陌陌好用、功能也多，
但为什么DAU和用户量就是不如它呢？
醒醒吧，你选择的战场，竞争如此激烈，你早就应该预计到这样的困难了。
在我看来，在做选择之前，首先要明确你的产品定位，
然后把目标用户范围适当放宽，不同类型和领域的产品能够更加让你清楚用户痛点在哪里，
用户需求在哪里。
3. 市场营销≠砸钱 品牌要有谈资
移动互联网产品的火爆，促成了不少产品分析师、大数据研究所的出现，
这是一个产品和技术导向的时代，但不代表所有的现象都能用产品和技术来解释，
因为不能小看市场营销的力量。
对于创业者来讲，市场营销不是非得靠砸大钱、铺资源才能解决的问题。
在这样一个信息爆炸、新媒体泛滥、人人都是自媒体的时代，口碑传播很重要。
说白了，市场营销行为的核心就是形成谈资。
口碑都是靠聊出来的，只有把你的想法用很巧妙的方式说出来，
才能让别人听见、才可能影响到别人。而今天之下，用户并不是不愿意说，
也不是不愿意分享，关键是你得给大家愿意传播你的充分理由。
比如这样一个场景，有人问起来“你知道angelbaby代言了手机百度么？”
“传说中的新度娘？”“现在手机百度买电影票便宜很多…”
“怎么用啊？blablabla”……这就是达到预期的一种传播设计场景，有噱头、有利益诉求，
用户自然愿意聊你，也愿意用你；
如果有人问“你知道XXX飞行器么？”
“那是什么？”“就是遥控飞行器”“不懂”“很好玩的”
“哦”……这类的传播则很难往下继续，毕竟，看过飞行器视频的人总是少数，
如果这帮人不能帮你形成传播节点，去帮你扩散你的产品卖点，
你在初期就很难形成固定的产品口碑，
从而也无法让你从市场上获得足够的反馈来指导你修改产品。
当然，市场营销对于成熟公司和创业公司来说，其实用法差别很大。
成熟公司会把市场营销反馈当作产品快速迭代的一个核心决策信息
。三星刚推出NOTE手机的时候，定义的其实是商务机，
最大的卖点是它的Spen（就是那支小笔），但市场上却对NOTE手机的认可就是大屏幕，
所以三星迅速调整营销策略，保证产品卖点的准确表达。
对于创业公司而言，在充分认清竞争环境的前提下，
创业者很容易就能给自己的产品找到一个清晰定位，
但这个定位是否能得到市场的认可其实不好说。
毕竟，设计产品的人对这个产品足够的了解，
而用户则是完全陌生的，无论你如何把自己的想法小白化，
也很难摆脱产品经理的影子来定义这个产品。
要知道，产品经理是一个0.01%都不到的极端人群。
所以好的方式，是简单定义、快速试错，尽快上市、迭代，然后营销，再迭代。
值得警醒的是，如果对于市场和竞争环境分析不足够充分的话，
甚至你连第一拨用户、核心竞争对手都无法准确地挑选出来，
那你又如何能做到快速低成本的迭代试错呢？
关键可能在于能否跨越一道鸿沟。
《跨越鸿沟》一书里对“鸿沟理论”的注解，
指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：
早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，
能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，
就决定了一项高科技产品的成败。
书中很多观点让我深受启发，推荐创业者可以看看。
4. 跳出误区，用户没你想得那么亲
曾有创业者问我，我们煞费苦心，精益求精地去追求产品的用户体验，方法也没错，
也是从解决问题出发，甚至每一个像素都精心设计，每一句文案都仔细斟酌……
但为什么用户在各个环节的折损仍然这么高，留存率仍然起不来？
其实，一直有个误区。我们把用户当上帝，但用户可不这么想，他们没有想象的那么亲。
我看到一些国内外的评测报告，经常会感叹有些产品的设计不可谓不精妙，
简直让人爱不释手，但事实上身边人用的却很少。
看起来，身边人都不是潮人，你甚至不禁感叹，
只有自己的嗅觉和品位才值得拥有这么酷炫的产品。
其实，你才是被洗脑的用户，这类被洗脑用户的典型代表就是这个产品的owner或者参与者。
为什么会这样？
很简单，你作为产品的创造者，一天用多久你的产品，你的核心用户一天用多久你的产品？
这还只是用，更别提你一天花多久在思考与这个产品相关的事，
你的核心用户又花了多长时间在想这个产品，
前者比例可能是50:1，后者可能就是500:1。基
于存在如此巨大差异的情况下，产品创造者和用户之间对于产品的认识怎么可能统一？
所以对于开发者来说，别只想着把自己当成小白，这还不够。
不如当小白的同时，就给自己10秒钟，看看能否第一时间就获得这个产品的核心使用体验？
否则，在真正用户使用产品的1分多钟里，
如果没有懂你，没有感受到核心的体验感，那么他们就很难再给你第二次机会了。
所以，做产品跟谈恋爱一样——如果没有一见钟情，别逼着他爱你，因为他并不了解你。
3.4 《硅谷创业教父保罗·格雷厄姆给小白的创业建议书》
原文链接：
养育小孩有一个好处就是，当你不得不给别人建议时，
你可以自问：“我会对自己的小孩说什么？”
我的小孩还很小，但是我可以想象当他们上大学后我会如何跟他们讲创业这回事。
所以，下面就是我将告诉他们的。
通常，创业公司都是非常有违直觉的。
我不太知道这是因为什么。也许只是因为与创业相关的知识还没贯穿在我们的文化中。
不管是因为什么原因，总之，开创一家公司是一件你永远不能相信你直觉的事。
它就像在滑雪。
当你初次滑雪时，你希望能把速度减下来，你直觉想往后靠。
但是如果你从山上冲下来身体又往后靠，那你肯定会失控。
所以学习滑雪的一部分就是学习如何压抑本能。
最终，你会习得新的习惯，但是首先你得付出认知上的努力。
当你一开始从山顶上往下滑时，你怕是要开一个长清单提醒自己需要谨记哪些事。
创业与滑雪一样，都不是自然而然的，所以对创业公司来说也有一个类似的清单。
接下来，我会给你们这个清单的第一部分。
1. 反直觉
清单的第一样是我总在提及的事实：
创业这件事相当怪异，如果你相信你的直觉，你将犯很多错误。
你仅仅是知道这一点，你就会少犯很多错误。
我曾开玩笑说，YC的一个功能就是告诉创业者他们不在乎的一些事情。
确实如此。YC 合伙人总会向一批又一批创业者警告他们会犯的一些错误，
但是后者总是不以为然，直到一年后他们又回来说，“当时要是把那些话听进去了就好了。”
为什么创业者会忽略合伙人的意见？
嗯，这正是跟“反直觉”有关：
这些意见与你们的直觉相悖，它们看上去是错的。
所以你的第一个冲动是忽略它们。
事实上，我上面对YC开玩笑的描述正是其存在的一部分理由。
如果创始人的直觉已经给了他们正确的答案，那他们无需我们了。
你惟一需要的是那些能给你惊喜意见的人。
这就是为什么有那么多滑雪教练而并没有那么多跑步教练。
不过话说回来，在“人”上面，你尽可以相信你的直觉。
事实上，年轻创始人最常犯的一个错误是在这一点上做得不够。
他们让那些看上去令人印象深刻、但同时又让他们略感疑虑的人员加入团队。
当事情后来搞砸时，他们就说，“我其实当初就知道他有些不对，
但因为他整体看上去令人印象深刻，所以我就忽略了那些‘不对’。”
如果你在考虑让某个人成为你的联合创始人、员工、投资人或者一个买家，
同时你又对他们抱有一定疑虑，那么相信你的直觉。
如果谁看上去有点狡猾、虚伪、古怪，可别忽略这些小感受。，
这是一条怎么夸张都不过份的提醒：
要与你真心喜欢的人一起工作。
2. 专业知识
关于反直觉的第二点是，对创业知之甚多并不是什么了不起与重要的事
。创业制胜之道并不在于你成为创业这事的专家，
而是成为你用户的专家、解决他们问题的专家。
马克·扎克伯格不会因为他是一个创业专家而成功，
事实上，他尽管是一个创业新手，他也成功了，因为他确实非常好地理解了他的用户。
如果你不了解诸如如何融天使资金这样的事，完全不必担忧。
这些都是当你需要你可以学习、然后做完就可以忘掉的事。
事实上，学习与钻研创业技术层面的一些东西，不单单没必要，
而且从某种意义上可能是危险的。
如果我碰见一个大学肄业生，他懂得关于可转换票据、雇员协议还有FF类股票等诸般事宜，
我肯定不会认为他是一个出类拔萃者，反倒我觉得这像是一个警示。
因为年轻创业者常犯的另一个错就是认真仔细 地去研究一家公司的“起势”。
他们去梳理、构造貌似合理周全的设想，以一个不错的价格去融资，
租一个很酷的办公室，雇用一些人。由外观之，这似乎是一家创业公司该做的。
但是在租了一间酷酷办公室、聘用一些人之后，迎接他们的下一步就是：
他们逐渐意识到，他们真是失败透顶，
因为当他们有模有样模仿所有那些创业公司的形式之时，
他们却忽略了一项真正最基本的：
做出人们想要的东西。
3. 投机取巧
这种情况我们见得太多了，都已经有一个专门的名字给它：
过家家 (playing house)。
我现在终于知道这种事情为什么发生了。年轻创业者们研究融资上市的原因是，
他们在创业之前的全部人生都被训练成要去这样做。
比如，想一想你为了上大学必须要做什么：课外活动，对吧。
即便是大学课程，大部分的学习也不是发自内心的，就好像跑圈一样。
我并不是在攻击现有的教育体制。
事实是，当任何人被灌输一些事情的时候，学习过程当中就会有一定量的虚假成份。
而当你评估学生的表现时，不可避免地导致这样一种状况，
学生之间的差异往往就在于虚假行为的成果。
我坦白，我自己在大学时就是这么干的。我发现在许多科目当中，
可能只有 20 到 30 个知识点适用于做考试题目。
在这些科目的备考学习中，我并没有去掌握课堂上所教的内容，
而是列出了一个潜在考试题目的单子，并提前准备好答案。
当我走进期终考试的考场时，我最好奇的是单子上哪些问题会出现在最终的考卷上。
这就像投机取巧一样。
年轻创业者的整个人生都被训练成这样一种投机取巧的模式，
当他们开始创办一家公司的时候，第一反应就是想要耍小聪明，
这已经不让人感到惊讶了。
从外表看上去，融资好像是评判创业公司成功与否的标准之一
(又是一个典型的愚蠢错误)，年轻创业者们总是希望了解说服投资人的诀窍是什么。
我们告诉他们，说服投资人最好的办法就是：
打造一家真正优秀的创业公司，实现快速增长，
只要简单直接地告诉投资人这一点就可以了。
接着年轻创业者们又想知道实现快速增长的窍门是什么，
我们不得不告诉他们，实现这一点最好的方式，
就是开发出人们想要的产品。
有太多次 YC 合伙人和年轻创业者之间的谈话是这样开始的：
创业者问“我们要如何……”
合伙人回答“只要……”。
为什么创业者们总要把事情变得这么复杂呢？
背后的原因，我意识到，其实是他们在寻找窍门。
这是有关创业的第三点需要记住的事情：
如果你要创业，投机取巧在这里没有用。
如果你去一家大公司，可能还可以继续那样做。
还取决于这家公司有多糟糕，你可以找准该拍马屁的人，
表现出一副很有功劳的样子，等等诸如此类。
但是这在创业公司行不通。创业公司没有老板给你拍马屁，只有用户，
而用户只关心你的产品能不能满足他们的需求。
创业就像物理学一样毫无人情味，你必须生产人们需要的产品，
公司的繁荣在满足了这一点之后才有可能实现。
危险的事情在于，假装这件事有时候对投资人能起到效果。
如果你特别擅长吹嘘自己，仿佛你对所作的事情了如指掌，
你或许能够蒙骗投资人一次，甚至可能是两轮融资。
但是这样做对你并没有什么好处。
你的公司注定最终失败。你所做的不过是浪费自己的时间而已。
所以还是停止寻找窍门吧。在创业当中是有“窍门”一说的，
在所有行业中都有，但是他们并不像解决真正的问题一般那么重要。
一个完全不熟悉融资的创业者，但是能够打造出用户喜欢的产品，
和一个熟悉所有融资敲门但是增长曲线平缓的创业者相比，
前者在融资的时候会更加容易。
更重要的是，一个能够打造用户喜爱产品的创业者，能够在募集资金之后继续他的成功。
从某种意义上说，你最重要的一个武器失效了，这是一个坏消息。
而我认为，当你开始创办一家公司的时候，投机取巧不再管用，这一点让人很兴奋。
很兴奋是因为，这个世界上还有一个地方是你能够用出色的工作成绩赢得胜利。
试想一下，如果全世界都好像上学时或者是在大公司工作那样的话，
将会有多么令人沮丧，你要么花许多时间在无意义的事情上，
要么就只能输给那些花了很多时间在无意义事情上的人。
如果我在上学的时候能够意识到真实世界里有一部分投机取巧是不那么奏效的，
有一些则是完全没用的，那么我会非常高兴。
当你考虑自己的前途时，这种可能性是需要考虑的最重要的事情之一。
你要怎样在不同的工作中取胜，你又希望以怎样的方式赢得胜利？
4. 停不下来
创业根本停不下来。
如果你创办一家公司，它会以你无法想象的程度占据你的人生。
如果你创业成功的话，这家公司会占据你人生很长一段的时间：
至少要有几年，可能是十年，也可能你未来所有的工作都是为了这家公司。
所以这里有一个真实存在的机会成本问题。
拉里?佩奇的生活可能令人羡慕，但是也有不会令人羡慕的方面。
基本上他从 25 岁开始就要全力拼搏，从那之后他就没有停歇过。
Google 帝国每天都会发生一些只有 CEO 才能处理得了的问题，
而他作为 CEO 必须要挺身而出。
如果他哪怕去休一个星期的假，一整个星期的麻烦事就要累计起来。
他必须要毫无怨言地忍耐，部分原因是作为这家公司的老大，
他不能表现出恐惧或软弱，也有部分原因是作为一个亿万富翁，
如果他抱怨生活太困难，是没有人会同情他的。
这就导致了一个奇怪的结果，成功创业者的辛苦好像除了他自己之外，没有人会清楚。
Y Combinator 截止目前已经投资了几家可称之为大获成功的公司，
每一家公司创始人的说法都是一样的。创业不会越来越容易。
问题的本质在变化而已。你会担心伦敦办公室的建设进度，却顾不上维修家里的空调。
需要担心的事从来没有减少。
创办一家成功的创业公司就像养小孩儿一样，一旦开始你的生活就不可逆转了。
虽然养育儿女是一件很美妙的事情，但是在开始这件事之前还有许多比较容易的事情可以做。
许多事情都会让你成为一个更好的父母。
而且你可以晚些时候再选择要孩子，富裕国家的许多人都是这么干的。
但是在谈到创业的时候，看起来许多人觉得他们应该在上学的时候就要开始创业。
你们这些人疯了吗？大学都在想什么啊？
他们把学生教得舒舒服服，但是却到处设立创业项目和孵化器。
坦白说，大学机构也有责任。许多新生都对创业感兴趣
。大学们被看作是一个帮助学生准备职业生涯的地方。
那么希望创业的学生当然想在大学学习创业的知识。
无论大学是否能够做到这一点，都存在压力让它们宣称自己能做到，
更别提大学之间还面临招生竞争的风险。
大学机构能教会学生创业吗？也能也不能。
他们能教学生一些有关创业的事情，但是就像我之前所说的，
那些不是你需要知道的事情。创业者需要了解自己用户的需求，
但是如果你没有真的创办一家公司的话，你是不会清楚这一点的。
创业本质上是只能通过实践来学习的。
在学校里是做不到这一点的，原因我在上文也解释了：创业会占据你的人生。
当你还是学生时，没办法真的去创办一家公司，因为如果你认真地去创业了，
你就不再是一个学生了。可能你还可以做一段时间学生，但是这种情况不会维持很长时间。
在这种两难局面下，你应该选择走哪一条路呢？
做一个真正的学生，还是认真地选择创业？
我能帮你回答这个问题。不要在上大学的时候开始创业。
如何创办一家公司只是问题的一部分，真正一个你要试着解决的大问题是：
如何过好你的人生。
尽管对于许多有野心的人来说，创业能够成为美好人生的一部分，
但 20 岁却不是做这件事最合适的时机。
创办一家公司就像一次深度优先的快速搜索，而大部分人 20 岁时首要的是广度优先的搜索。
你可以在 20 岁时去做你之前或之后都不能做的事情，
比如一冲动就深入到某个项目里，或者毫无时限地去背包游。
对于胸无大志的人来说，这些都是让人苦恼的“提不起劲去做的事”，
但是对于有野心的人来说，却能够成为无可比拟的宝贵探索经历。
如果你在 20 岁创办一家公司，而这家公司又足够成功，那么你永远没机会去做这些事。
马克?扎克伯格从来没去异国游历过。
但他能做一些大部分人做不到的其他事情，比如坐私人飞机去国外旅游。
创业成功占据了他的许多人生乐趣。Facebook 驱动他和他管理 Facebook 是一样的。
投入到一个你认为是终生工作的项目当中固然很酷，
但是人生探索的乐趣也有益处，尤其是在年轻的时候。
它能够带给你更多的选择，看看自己想做什么。
这里没有取舍的问题。如果你放弃在 20 岁时创业，
你没有牺牲任何东西，而且如果你等待未来的话，成功的可能性会更高。
20 岁创业，项目能够像 Facebook 一样成功的可能性是不高的。
你要面临一个选择，是否要全力投入，合理的选择是全力投入。
但是通常创业公司成功的办法是创业者们先让自己成功起来，
在 20 岁就创业是一种不必要的愚蠢行为。
5. 尝试
任何年纪都可以创业吗？我意识到自己已经把创业说得很困难了。
如果你觉得我还没有做到这一点，那么让我再试试：
开始创业真的很困难。如果难到接受不了怎么办？
你如何才能知道自己是否能够应付得了挑战？
这就来到了我们的第五个问题：你没办法知道。
你目前的人生经历只能让你大概了解如果去做数学家或者职业足球运动员会是怎样。
但是除非你的人生经历非常特别，否则你肯定没做过创办一家公司这种事。
开始一家公司会大大地改变你。
你现在试图做出的估计，并不仅仅是你的现在，而是你可能成长的样子。谁能答得出来呢？
过去九年里，我的工作就是预测创业者是否能将公司带向成功。
你很容易就知道他们有多聪明，而大部分读到这里的人可能还要更聪明
。困难的部分是预测这些创业者能够有多坚强、多有野心。
可能没人有过预测这种事情的经历，
所以我能来告诉你一个专家究竟知道多少，这就是：没多少。
对于哪家公司能够获得巨大成功这件事，我始终保持一个完全开放的心态。
创业者有时候认为他们懂。一些人觉得他们很轻松就搞定 Y Combinator，
因为他们在过往人生的考验中轻松搞定。
其他人则想知道他们是如何被 Y Combinator 录取的，
并希望 YC 不会发现原来是个错误导致他们被录取。
创业者最初的态度和创业公司的业绩，两者之间几乎没有相关性。
我曾经读到，在军队里也是这样——夸夸其谈的新兵和那些安静的新兵相比，
在考验面前表现出真正坚强的可能性并没有更高。
很可能原因都是一个：未来的考验和他们过往人生所经历的截然不同。
如果你对创办一家公司感到非常恐惧，可能你不应该创业。
但是如果你仅仅是不确定自己是否要去创业，唯一的办法就是去尝试。不过不是现在。
6. 想法
所以直到有一天你想要创办一家公司了，那么你在大学时应该做什么呢？
起初你只需要两件事：
一个想法，还有合伙人。
实现这两点是一样的。也就是我们要谈的第六个问题，也是最后一个问题：
获得创业想法的办法，并非来自去思考创业想法的行为。
我曾经就此写过一篇短文。所以在这里我就不重复了。
简单来说，如果你就创业想法做一个冷静的思考，
获得的创意不仅是很糟糕的问题，而是很糟糕但听起来不错，
这意味着你会在意识到这是一个糟糕想法之前浪费许多时间。
获得好的创业想法的途径是退一步来看。
而不是去有意识地思考它，将你的意识变成创业想法形成的模式，
不要外加任何有意识的东西。实际上它可以很无意识，
甚至你最初都没有意识到这是一个创业的想法。
这并不是不可能的，苹果、雅虎、Google 和 Facebook 都是这样开始的。
这些公司最开始都没有想要做公司。它们只是创业者的业余项目。
最好的创业公司几乎一定是以业余项目作为开始，
因为伟大的想法往往是无意识的，你的思维往往会排斥它成为一个创业想法。
那么你要如何把自己的意识变成创业想法形成的模式呢？
一、多了解重要的事情。
二、着手你感兴趣的问题。
三、和你喜欢和尊敬的人一起工作。
第三点，往往也是你找到合伙人并同时发现创业想法的方式。
当我第一次写下上一段文字时，“多了解重要的事情”我写的是“擅长科技”。
但是这个描述虽然表达了意思但是却太狭隘了。
Brian Chesky 和 Joe Gebbia 特别的地方，并不是他们懂技术，
他们同样擅长组织团队，让项目实施。所以你不需要从本质上应付技术问题，
只要你在处理足够让自己忙碌的问题就行。
那都是些什么问题呢？这是一个在普遍情况下非常难于回答的问题。
历史上有很多例子，年轻人去钻研那些当时没有任何其他人觉得重要的问题，
尤其是他们的父母不觉得重要。
另一方面，历史上还有很多例子，父母认为他们的孩子在浪费时间，
而这些父母的想法又是正确的。那么你要如何知道自己在做真正有意义的事情？
我知道自己是怎么知道这一点的。
真正的问题总是很有趣，我总是希望去解决有趣的问题，
在这一点上我对自己很大度，即便没有其他人关心
(实际上，尤其是在没有任何人关心这些问题的时候)。
我发现我很难在无聊的事情上投入精力，即便看起来应该是重要的事情也是如此。
我总是因为某件事有趣而选择投入进去，我的人生充满这样的例子。
结果这件事之后从世俗的意义来看又成为有用的事情。
Y Combinator 孵化器就是，我开始做这件事只是因为它看起来很有趣。
所以我有某种自身的指南针在帮忙。但是我不知道其他人的想法是怎样的。
可能我思考这个问题更多，我在辨识真正有趣的问题上更有启发，
但是现在我能提供的最佳建议是，如果你对于真正有趣的问题有自己的见地，
那么精力充沛地投入其中是为创业做准备的最好方式。
而且，这很可能也是活着最好的方式。
尽管我无法解释究竟在一般情况下什么才算有趣的问题，我倒是能给出不少例子。
如果你认为科技是某种扩散中的不规则图案，
那么每一个变化中的图案边缘就代表着一个有趣的问题。
一个可靠的转变思维的方式就是把自己放到某种科技的尖端——
让你自己，正如 Paul Buchheit 所说，“活在未来”。
当你到了这种状态的时候，其他人琢磨不透的事情对你来说则再明显不过。
你可能不会意识到那是一个创业想法，但是你知道这是一些肯定要存在下去的东西。
比如说，90 年代中期在哈佛大学，
我朋友 Robert 和 Trevor 的一个研究生编写了他自己的声音传输软件。
当时他没有想过要创办一家公司，也没有想要把这项技术变成公司
。他只不过想通过网络和自己在台湾的女朋友通话，而不必支付长途电话费。
因为他是网络技术的专家，显然对他来说最好的方式就是将声音变成数据包，
用互联网传输。他只是用自己编写的软件和女朋友通话而已，
但这恰恰是最好的创业公司开始的方式。
如果你想要成为一个成功的创业者，
在大学最应该做的事情——尽管很奇怪——不是某种所谓新颖的、
职业版本的专注“创业技能”的大学课程。而是经典版本的大学教育。
如果你希望在毕业后创办一家公司，你在大学应该做的事情就是研究强大的事物。
如果你有真正的知识好奇心，这是你自然而然应该做的，如果你遵从自己内心喜好的话。
有关创业技能的部分，真正重要的是行业专长。
成为拉里?佩奇的办法就是成为一个搜索专家。
成为搜索专家的办法是要由真正的好奇心驱动，而不是什么其他隐藏的动机。
理想情况下，创办一家公司隐藏的动机仅仅是好奇心。
如果你能把这个动机坚持到最后，你将会做到最好。
所以最后，我把给那些未来将成为创业者的年轻人的一些建议，
归结为三个字：去学习。
【评】
创业是第二步要做的事情。
第一步要做的事情是发现并解决问题。
【END】
