第一章 未来的挑战
----质疑现在，组建有新思想的小团体，实现垂直与深入创新
进步可以呈现两种形式。
一种是水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验--直接从1跨度到n.
水平进度相对较容易，它是从已有的，现成的出发。
一种是垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路--从0到1的进步。
垂直进步比较难，这需要尝试从未做过的事情。
如果你根据一台打字机造出了100台打字机，那就是水平进步。
而如果你有一台打字机，但你又造出了一台文字处理机，这就是垂直进步。
在宏观上，全球化就是水平进步，它把某地的有用之物推广到世界各地。
中国就是全球化的范例，它从宏观到微观，大量复制发达国家的有用之物。
初创公司往往是新科技的诞生地。
从政界开国元勋到科学界的英国皇家学会，到商界的仙童半导体的"叛逆八徒",
都是一种小团体的方式，他们肩负着各行各业变革与创新的使命。
为什么会是小团体的形式，可以解释的理由有:
官僚阶层行动迟缓，效率低下，既得利益者不愿意冒险；
在大组织中发展新事物很难；
当然，单打独斗更是难上加难，一个孤独的天才可能会创造出经典的艺术作品，却不能创造整个产业；
在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，
告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要，如果你在这样的公司，就应该现在就辞职。
【评】
扁平化管理、互联网模式、去金字塔的矩阵模式都是大公司、集团在做企业改革，
激活公司创造力的一个主要发力点，但成功却不是必然的；
1.1. 海尔变革
2013年、2014年海尔连续两年裁员，
同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人创客”的口号。
在张瑞敏看来，海尔集团要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；
整个组织，要从原来的传统组织变成互联网组织。
不组织创新就僵化死亡，创新又推进困难。
把一个几万人的传统企业组织变成兼具投资和互联网性质的组织，要把传统工人变成创业者，其阻力难以想象。
所以海尔的尝试是失败的。除了“雷神游戏本”、“空气盒子”等项目外，大多数创客甚至没机会走向市场。
但海尔并未放弃这种组织创新。
在2015的海尔年会上，张瑞敏又提出了从引领到引爆，并在内部成立了39个小平台和212个小微平台。
与海尔类似，搜狐和腾讯也在2013、2014年进行了组织创新。
搜狐张朝阳在2013年也提出“悬崖计划”，鼓励搜狐门户、销售以及无线部门进行内部创业，孵化项目。
2年过去了，你能看到的搜狐孵化的创新创业项目是什么呢？
占据腾讯营收半壁江山的互娱，把八大工作室拆分为20个工作室，越拆越小。
这个分拆的起因是什么呢？
互娱离职员工开发出刀塔传奇这一成功作品.
如果不分拆，不给创新者更大的舞台，会有更多的人离职，自己创业，自己开发。
事实上，几万人的海尔、腾讯需要分拆、组织创新，
几千人的公司也需要进行组织创新，改变僵化死板的组织架构。
1.2. 优酷变革
2015年3月，优酷土豆宣布组织结构变革:
优酷土豆的组织结构创新，可以分为3点：
首先，把传统组织的“金字塔层级模式”管理架构，变成“网状互联”的互联网组织架构转型。
新成立电影、游戏、动漫、音乐、教育等9大中心，术业有专攻，尽可能的授权而不是集权，提升管理的效率。
其次，保持组织的活力和创新精神。
合一文化和创新营销两个新BU，很像是内容和收入两方面的创新公司。
实际上，优酷不这么做，优酷之外大大小小的视频团队们也会这么做，
创业团队们更需要思考在内容和收入方面进行创新，去革优酷土豆的命。
最后，也是最重要的，激发员工的活力，这一点也是最重要的，引入独立结算的工作室制，
计划在2015年形成20个以上自有或合作的内容工作室。独立结算是什么意思？
我们可以理解为20个小型创业团队，自设预算，自负盈亏，
除了投资人是优酷，办公场地和行政条件由优酷提供外，工作室和其它创业团队也几无区别了。
变革思路很好，执行起来难度不小
重组内容体系，重视IP，这是正确的思路，
几大事业部和内容中心设立是符合发展需求的，相对更专业的做内容，也许更能出现好的内容产品，
从长远来看，这是务实和明智的。
当然，内容生产是一项非常专业的事情，需要大量专业人才，也需要大量的投入，
就拿山东卫视正在热播的《石敢当之雄峙天东》来说，据说拍摄制作过程中的技术支出就是过亿的，
而且山东卫视找的还是自己关系很好的团队和演员来搞的，
可想视频网站要做一部牛逼的大剧要付出的成本至少3个亿以上吧。
内容生产还有一个最大的问题就是人才的问题。
视频内容和文字内容一样，需要人的才华成分，并不是花钱就能作好，
即便是花钱来搞，优酷一年撑死搞一部大剧，能不能火就不好说了，
做电影的不可确定性也很高，这些都是优酷要付出很大代价才能建立起来的经验和团队。
当然，乐视直接收购影视公司的做法更省事儿一些，我倒觉得更靠谱一些，直接交给专业的人做专业的事儿。
教育、动漫之类的更多是要靠第三方内容生产，优酷靠运营和分成来培育生态，
游戏是热点，但是专业度也太高，没有个三五年都未必能打出来。
执行难度大，根本上还是人才体系的挑战，还有就是各自事业部掌舵者的专业水平。
山东卫视的品牌事业部主任曹屾曾经跟我说，闫爱华台长做电视剧买电视剧的水平非常高，一买一个准，
而闫爱华在这个领域至少有近二十年的经验，
同样道理，优酷做自制内容、买自制内容真能看的准、押对宝么?这是一个重大挑战。
1.3. 腾讯的组织变革
同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。
当时年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。
腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。
其中，技术天才张志东分管研发；
性格开朗、能言善变的曾李青分管市场和运营；
陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；
随和但又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。
可以说，职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，
组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。
图1 腾讯创业初期组织架构图（根据公开资料研究整理）
管理学教授Greiner,L.E.在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：
“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”
职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用，
至上市前，腾讯的业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。
在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。
与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，
在看到这些机会萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，
并制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。
1. 职能式向业务系统制
正是基于上述存在的管理问题，以及新的战略与业务布局，
在2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，
由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构。
如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统，
那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构共分为八大系统，
其中B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统
和B4网络媒体业务系统作为生产线，主要承担一线盈收；
B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资，
其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构——总经理办公室；
另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统。
从纵向上看，腾讯的组织层级主要分为三层：
统—部—组，
在这三层之间也存在“线”和“中心”两层选设机构的情况，
但在设置上需要满足严格要求，腾讯这样划分组织层级的目的是希望尽量使组织扁平化，
从而提高决策效率，快速响应环境变化。
图2 腾讯2005年业务系统制组织架构图（根据公开资料研究整理）
这种以产品为基础的组织架构成为当时业务发展的重要助推器，
帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。
但随着业务的发展，这种组织架构也为腾讯带来了“大公司病”的困扰。
《时代周报》的《失控的腾讯帝国》以及
《南方周末》的《腾讯组织架构变革：自己与自己的战争》两篇文章分析了腾讯当时存在的管理问题：
各部门产品依赖QQ软件作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，严重破坏了QQ的品牌形象与用户体验，
也导致部门矛盾和创新不足；
移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统，
出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗；
庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复；
高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政。
与此同时，腾讯的业务发展也遇到瓶颈，除游戏业务作为“现金牛”持续贡献收入外，
当时的腾讯在新业务上并没有太多亮点，这座孤傲的冰山已经开始出现融化的迹象，
如果再不主动谋变，将注定失去未来。
2. 由业务系统制向事业群制
基于上述管理与业务问题，面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的市场环境，
2012年5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整，
从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构，
重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、
网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）
，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），
并成立腾讯电商控股公司（ECC）。
图3 腾讯2012年5月事业群制组织架构图（根据公开资料研究整理）
这次组织架构调整根据各个业务的属性，对组织单元的边界划分更加清晰，
减少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也使得组织单元更加专注和聚焦，
从而更加深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事业群内部的“小公司”精神。
此外，互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务
在技术工程与企业发展两个事业群的技术支撑与资源供给下更加协同，
充分发挥了“一个腾讯”大平台的整合优势。
同时，这次组织架构调整也推动腾讯核心业务从社交一个方向
向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进，
这样腾讯一直以来赖以生存的根本由一变六。
这六块业务也将藉此进一步打造开放平台，在各自专业领域纵深发展，
通过扶持产业链上的合作伙伴，构建一个开放共赢的有机生态系统。
正如马化腾所说“腾讯的立业之本是我们的IM平台。
过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵榕树衍生出来的枝枝叉叉。
可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。
面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。
我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。”
3. 公司级组织的升级与分拆
继2012年5月组织架构调整之后，腾讯又分别在2013年1月、3月和9月连续对旗下几大事业群的架构
进行了一系列调整优化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆，
使其聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
但发生于2014年5月的组织架构调整则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。
面对公司整体增长放缓的现状以及移动互联网社交产品微信迅速崛起的机会，
2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，
将其实物电商业务并至今年3月刚刚入股的京东，O2O业务并至微信事业群。
此次调整使微信由一支产品升级为战略级的业务体系，
并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。
图4 腾讯2014年5月事业群制组织架构图（根据公开资料研究整理）
继2014年5月组织架构调整后的5个月时间里，腾讯同样持续了一系列组织架构微调，
包括7月撤销网络媒体事业群（OMG）的腾讯微博事业部，10月调整互动娱乐事业群（IEG）自研游戏组织体系等。
由于变革的效果往往存在滞后性，这一系列调整带来的得失将等待时间去验证。
4. 变革的启示
纵观腾讯成立16年来的历次组织架构调整，在感叹其变革程度波澜壮阔，变革节奏越发迅速的同时，
作为组织发展从业者的我们，也可从中得到如下启示：
1).没有绝对完美，只有最为匹配组织发展专家NaomiStanford曾经指出：
“组织设计受商业战略和运营环境驱动。”
对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，
都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，
某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。
因此，对于任何一家组织来说，应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，
培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。
2).难以一步达成，贵在逐步到位
组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力重重。
如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。
腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位，而是通过后续一系列“小步快跑”式的调整优化，
才使变革不断接近马化腾心中的预期，这里面既有对外部环境缺乏清晰的判断，也有对内部权力存在的妥协平衡。
因此，在进行组织架构调整时，切勿过于激进，应当对组织准备度进行充分评估，顺势而为，
必要时需要具备“曲线救国”的心态，在持续的动态优化中缓冲变革阻力，达成变革预期。
3).有得必将有失，但求问心无愧
组织是由不同要素构成的复杂系统，往往牵一发而动全身。
组织架构调整在为腾讯产生发展动力的同时，也曾为其带来“断腕般”的巨痛。
2012年11月与2013年1月，腾讯两位创业级元老，同为公司高级执行副总裁的李海翔、刘成敏纷纷离职，
官方发布称因家庭原因离职，但不得不令人联想并归因为腾讯前期对两位元老所掌管
的搜索、移动互联业务的拆分重组。两位元老离职带来公司元气损伤的同时，
也是对马化腾人性与内心的巨大考验。
变革必将付出代价，只要组织以长远发展为根本出发点，秉承一颗公平公正的心，变革产生的沉痛终将随风消散。
1.4. 阿里的组织结构调整
阿里巴巴调整组织架构 九头龙分管25个马仔
阿里巴巴正式对外宣布，将对集团现有业务架构和组织将进行相应调整，
幻化出9个龙头老大，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
马云称本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。
这25个事业部分别是：
共享业务事业部
商家业务事业部
阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）
一淘及搜索事业部
天猫事业部
物流事业部（天网）
良无限事业部
航旅事业部
类目运营事业部
数字业务事业部
综合业务事业部
消费者门户事业部
互动业务事业部
无线事业部
旺旺与客户端事业部
音乐事业部
聚划算事业部
本地生活事业部
数据平台事业部
信息平台事业部
云OS事业部
阿里云事业部
B2B中国事业部（CBU）
B2B国际事业部
B2C国际事业部
以上25个事业部分别由姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝等九个龙头老大负责。
龙头一：姜鹏
姜鹏于2000年1月加入阿里巴巴集团，现任淘宝网总裁。
2000年至2003年，姜鹏曾担任阿里巴巴网络有限公司技术研发领导职位。
2003年5月，姜鹏加入淘宝筹备小组，研发淘宝网，
并从2005年至2009年8月担任淘宝网技术研发负责人领导技术团队。
姜鹏于2009年8月担任淘宝网消费者事业部副总裁，负责淘宝网集市的产品及运营工作。
现在负责共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部。
龙头二：张勇
张勇于2007年8月加入淘宝网出任首席财务官，于任职淘宝网期间曾担任天猫（前称“淘宝商城”）总经理。
在淘宝网于2011年6月重组、天猫成为独立业务之后，张勇获委任为天猫总裁。
加入淘宝网之前，张勇于2005年8月至2007年8月担任在线游戏开发和运营商盛大互动娱乐有限公司的首席财务官，
该公司于美国纳斯特克上市。2002至2005年，张勇于上海任职普华永道会计师事务审计及企业咨询部门资深经理。
在此之前，张勇于安达信会计师事务所的上海办事处工作达七年。
现在负责天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部。
龙头三：张宇
张宇于2004年3月加入阿里巴巴集团，现任阿里巴巴集团战略部副总裁兼聚划算总裁。
从2004年4月至2006年7月，张宇担任淘宝网市场部总监。
2006年8月至2009年8月，张宇进入淘宝网的运营工作，
历任淘宝网运营总监、天猫（前称“淘宝商城”）总经理、淘宝网消费者事业部副总裁。
009年8月至2011年6月，口碑网并入淘宝网后，张宇担任口碑网总经理。
2011年6月至2011年12月，张宇任阿里云计算无线事业部副总裁。
加入阿里巴巴集团之前，张宇在管理咨询行业有多年的工作经验，
主要涉及市场推广、品牌管理以及企业管理等领域。
现在负责类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部。
龙头四：吴泳铭
吴泳铭为阿里巴巴集团创始人之一，现任一淘总裁。
吴泳铭自公司创立至今曾担任多个管理岗位，包括先后负责支付宝、淘宝网和中国雅虎的技术研发部，
以及领导淘宝网的搜索广告发展部。2007年5月，吴泳铭组建团队创立网上广告交易平台阿里妈妈，
成为阿里妈妈总经理，直至2008年淘宝网与阿里妈妈合并后再次加入淘宝网。
担任现职前，吴泳铭为淘宝网技术研发部资深副总裁。
在加盟阿里巴巴集团之前，吴泳铭任职于中国最早的互联网指南之一中国黄页，
并曾负责中国对外经济贸易合作部网站的技术开发工作。
现在负责无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部。
龙头五：张建锋
现在负责聚划算事业部、本地生活事业部。也是油水最肥，最容易腐败的岗位之一。
小编没能找到张建锋的介绍，相信是刚升上来的龙头。
马云将最肥，最容易腐败的岗位给他，相信就是为了防止腐败。
但他到底能不能出淤泥而不染，濯清涟而不妖呢？我们拭目以待。
龙头六：陆兆禧
陆兆禧于2000年加入阿里巴巴集团，现任阿里巴巴集团首席数据官兼执行副总裁。
自2012年7月出任首席数据官以来，陆兆禧负责推进集团“数据分享平台”的战略，以让小企业受益。
2000年至2004年，陆兆禧曾担任阿里巴巴多个领导职位，并负责管理华南销售大区。
2004年9月，陆兆禧带领团队创建支付宝，并任支付宝总裁。
他在2008年1月转往淘宝网，于2010年1月获委任为首席执行官。
他于2011年2月起任职阿里巴巴首席执行官，同时兼任淘宝网首席执行官至2011年6月，
其后继续担任阿里巴巴首席执行官一职，直至公司于2012年中撤销香港上市地位后为止。
加入阿里巴巴集团之前，陆兆禧曾是一家网络通讯公司的合伙人，主营互联网长途电话业
现在负责数据平台事业部、信息平台事业部、云OS事业部。
龙头七：王坚
王坚博士于2008年9月加盟阿里巴巴集团担任首席架构师，于2012年8月成为首席技术官，
全面负责规划、制定和实施集团技术发展战略。他同时兼任于2009年9月成立的阿里云计算的总裁。
加入阿里巴巴集团前，王博士曾任微软亚洲研究院常务副院长。
在1999年加入微软亚洲研究院之前，曾担任浙江大学心理学系教授兼系主任。
现在负责阿里云事业部。
龙头八：叶朋
叶朋现任阿里小企业业务（前为阿里巴巴中国事业部）总裁，
负责带领团队向中国小企业提供全面的本地贸易电子商务方案。
叶朋于2010年10月加入阿里巴巴集团，任职天猫（前称“淘宝商城”）总经理。
他在 2011年6月获任命为阿里巴巴中国事业部总经理，
并于2012年7月随着中国事业部升级为阿里巴巴集团旗下事业群之一，成为阿里小企业业务总裁。
叶朋在零售、互联网以及管理方面有多年的经验。
加入阿里巴巴集团前，叶朋曾任高原资本投资董事、百度首席运营官、
苹果中国区总经理以及摩托罗拉亚太区副总裁。
现在负责B2B中国事业部（CBU）
龙头九：吴敏芝
吴敏芝现任阿里国际业务（前为阿里巴巴国际贸易事业部）总裁，
负责阿里巴巴全球电子商务平台的整体发展，以帮助全球小企业拓展海外市场为目标。
吴敏芝于2000年11月加入阿里巴巴，曾担任过不同的销售管理职务，
包括区域销售总经理、中国Gold Supplier销售部总监及副总裁、中国诚信通销售部副总裁等。
其后她担任供应商服务部副总裁，负责带领团队优化对中国Gold Supplier客户的服务并加强供应商的质量。
吴敏芝于2012年3月获任命为阿里巴巴国际贸易事业部总经理，
并于2012年7月随着国际贸易事业部升级为阿里巴巴集团旗下事业群之一，成为阿里国际业务总裁。
加入阿里巴巴前，吴敏芝曾于浙江大学一家全资拥有的科技开发公司担任销售客户经理。
现在负责B2B国际事业部、B2C国际事业部。
以下为马云邮件全文:
各位阿里人，
这是阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革！
因为这不是一次我们看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，
而是我们对未来理想的实施，更是因为我们在走没人走过的尝试。
阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了
。几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。但是光有思想是远远不够的，
我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。
但究竟啥是生态系统应该有的人才、组织和文化？
我们无法从任何前人的经验里获得，但我们必须尝试，
而这个尝试的代价是我们需要付出十年，二十年甚至更长的时间去试错，去完善，去改变。
变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！
十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。
变革不是一时的，而是时时的。
我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。
改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！
今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。。
我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。
因为你的点滴变化，是我们大家变革的开始和终点。
本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，
我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。
我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，
更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，
可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。
我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和 KPI，
而以整体生态系统中＂各种群＂的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；
希望真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化（四化建设），
最终实现 ＂同一个生态，千万家公司＂的良好社会商业生态系统。
就像阿里创建的第一天起，我们就坚信阿里不是我的，不是你的，是我们的！
是这个时代和社会的！阿里今天的商业生态系统也不是阿里的，她是社会的，
是未来中国商业健康发展必须的基础设施。我们只是荣幸有机会参与了她的发展。
与其我们天天抱怨今天的商业环境，与其我们天天在现实社会里争议市场经济和计划经济的利弊，
不如我们用互联网这个工具来参与变革和建设的行动。
因为我们坚信，在互联网的环境里，商业社会会更加透明，诚信和健康。
在大数据的时代里，市场经济的思想和计划经济的手段将有可能完美统一。
建设性的破坏远远比破坏性建设来的有用，远远比抱怨和空谈来的更有价值。
本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，
同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。
当然，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。
而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。
但阿里 13 年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得我们每次的变革都超过预期。
基于上述考虑，集团将调整原有业务决策和执行体系，
新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由 CEO 负责）构成。
同时，现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立 25 个事业部，
事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。
相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣布。
（支付宝、阿里金融以及集团其他业务将在之后另行调整）。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团，
分管相关联的事业部。
1.5. 百度的变革
2013年6月7日下午消息，百度今天下午向公司员工发送邮件，宣布对组织架构进行调整，
即日起组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”，
分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。
这也是百度自2011年高管轮岗以来的又一次组织架构调整。
根据百度邮件显示，百度规划组建全新的前向收费业务群组，由副总裁王湛负责组建，
这一业务群组将适应用户在移动互联网时代的消费行为变化，寻找新的业务增长模式。
而百度原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系则组成新的搜索业务群组。
搜索业务群组由副总裁向海龙任总经理，副总裁范丽任副总经理。
目前在移动互联网业务中，百度分别有移动云事业部、国际化事业部、LBS事业部等组织架构。
至此，百度传统搜索、前向收费、移动云、LBS、国际化等多元化业务布局已完成。
1.6 总结
总体来说，小团队是初创公司的必然建制。
之后会随着公司的业务发展，不断变革，
走上部门、事业部、事业群、子公司、子集团的道路；
而这条道路的核心思想就是不断分权----将更多的权力下放，
只有在底层有更多的权利之后，才会释放出底层的积极性，创造性和活力。
【END】
从积极的角度来说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。
一个新的公司最重要的力量就是新思想，
新思想甚至比灵活性更重要，参照规模小才有思考的空间。
这本书提出了在创新之路上获得必须要解答的问题:
初创公司是一场思维运动:
质疑现有的观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
