管理心理学第四讲.目标管理心理学
目标管理的主要目的是给员工"画饼",让企业目标成为员工的个人理想。
目标管理心理学可以分成三个部分:
1. 公司层面的目标
用"共同愿景",或者说"企业使命"等，来增强企业凝聚力；
用目标带动所有员工的热情。
2. 目标制定的原则
制定的目标要突破员工的"自我设限",以此激发下属的潜力；
为下属制定的目标一定是一个"跳一跳，够得着"的目标；
要为下属制定明确的目标，因为越是明确的目标，越能成功，也越有动力。
3. 目标执行中的注意
不要让下属产生"目标颤抖"；
对要强的下属，可以使用激将法；
下面对这三个部分做一些深入的探讨。
一、公司层面的目标
1.1 用"共同愿景",或者说"企业使命"等，来增强企业凝聚力
心理学上有一个"手表定律",指当个同时拥有两块或两块以上的手表时，会反而不知道准确的时间。
这个定律的启发是:
如果一个人在同一件事情上有两个目标，或评判标准，
或者一个员工同时受两个管理者管理时，就会变得不适从，甚至混乱。
所以组织内部需要一个上下统一的共同愿景或组织目标。
这种情况在企业合并和并购时很常见，企业目标的整合和统一也正是企业合并并购的重要内容，
很多企业合并与并购案例的失败，这也是很重要的一个原因。
时代华纳和美国在线合并失败就是一个经典的案例。
曾经前景灿烂、被世人誉为“传统和现代相结合”的美国在线与时代华纳的创世联姻，现在能够起到的作用仅是警示后人。
1.1.1 美国在线与时代华纳的并购败局
1.1.1.1 案例再现
关键时刻：
2001年9月11日，美国纽约遭受巨大的恐怖袭击。
这场从天而降的厄运使得早已存在的互联网泡沫更加凸显，本想借互联网机遇的传统媒体的老总们发现，他们的梦想很难实现。
关键抉择：
2000年1月10日，全球最大的媒体集团时代华纳老总杰瑞·李文
和互联网之王美国在线（AOL）的CEO史蒂文·凯斯在美国纽约曼哈顿创造了历史：
将加起来总价值3500亿美元的两家公司合二为一。
这意味着：通过旗下拥有的杂志、有线电视及其电影，美国在线时代华纳将以月25亿接触受众这个难以置信的频次影响着世人的生活。
应对策略：
联合公司将重振股东信心作为公司的首要任务。
李文说，“我是CEO， 重振公共信心是重中之重，我不在乎别人的说三道四”。
李文的做法是着手实现他多年的愿望，收购AT&；T电缆业务，从而使时代华纳的电缆业务版图覆盖全美1/4国土，
史蒂夫·克兹对这个举措并不赞同。在这种情况下，李文一意孤行，他没有通过董事会便自行其是。
策略结果：
这种不和谐之举成为压垮联合公司的最后一根稻草。
2001年12月5日，李文愤然辞职。
2002年4月，公司宣布其债务高达280亿美元，联合公司开始走向没落。
2002年7月， 美国在线时代华纳（AOL Times Warne）的股票价值降至8.7美元，而仅在一年前的5月，该联合公司的股票价值还是56.60美元。
2009年底，美国在线和时代华纳分拆，一场美国式的肥皂剧宣告结束。
同样是那个老头泰德·特纳， 在美国在线与时代华纳合并之初，作为时代华纳最大的个人股东和新集团的副董事长，
兴奋地将此举给他带来的新鲜感和刺激感，比做他老人家42年前首次欢爱时那种令人心动与妙不可言的感觉。
而合并后3年所经历的股价狂泻，使他这个最大的个人投资者损失惨重，他气得站在大厅里当众骂娘。
曾经前景灿烂、被世人誉为“传统和现代相结合”的美国在线与时代华纳的创世联姻，现在能够起到的作用仅是警示后人。
蒙娜丽莎微笑的背后
也许蒙娜丽莎在她那迷人的微笑后， 藏着许多别人不知晓的事情。
那是1999年的秋天，一群互联网和传媒的大佬们来到了法国巴黎的卢浮宫，
他们选定这个地方作为《第一届全球企业电子商务对话》的会址。
这样的安排肯定与他们此时的雄心壮志相契合：为电子商务创立标准。
此时，两个重磅级人物格外显眼：
一个是全球最大媒体公司——时代华纳CEO杰瑞·李文，
另一个是互联网之王——美国在线董事局主席史蒂文·凯斯。
两位在会上谈话投机，他们的伟大思想也令人回味。他们相信，企业应当是价值导向，而不仅仅追求利润。
“我们俩在卢浮宫会议上只字未提合并的事”，李文后来对《新闻周刊》说。
尽管两个人当时谈话热烈，但是，他们之间早已存有一种不可名状的紧张感。
1999年初，凯斯施压立法者强迫AT&T、时代华纳电缆部和行业里的其他企业动用他们的数据线缆承载美国在线的宽带服务。
凯斯的咄咄逼人和狂妄自大引起众怒。“这个家伙，我对他不感冒！”李文谈到凯斯时说。
然而，也就是3个月后的2000年1月10日，李文和凯斯在曼哈顿面对电视镜头，做了名垂千史的宣布：
两家总市值达3500亿美元的公司合而为一。
美国在线加时代华纳，组成一个足以影响全球亿万人生活的巨擘。
他们的杂志、有线电视和电影，每月能够触达百姓25亿次。美国在线欲将开足马力，将旧媒体带入互联网时代。
按照公司高层的预言，仅第一年，他们就能够从400亿美元的销售额中赚取至少30%的利润。
这一数字令人眼晕。“我们将成为全球前5”，李文说。
泰德·特纳是时代华纳最大的个人股东和新集团的副董事长，他也看好这个交易。
但是，仅仅过了3年，在美国在线时代华纳举行的记者招待会上，这些豪言壮语便全无踪影。
就连坐在主席台上的人中，也没有了杰瑞·李文。数月前他就辞职了。
凯斯，这位让他的合作伙伴很不感冒的家伙，也是灰头土脸的提不起精神来。
这次招待会的主持人是非洲裔美国人理查德·帕森斯，
作为新任命的CEO，他将为美国在线时代华纳开启一个新的战略：创建一个“真正的美国在线”，
在这里，消费者将为在线使用时代华纳的内容再付一次钱。
事实上，这样做完全颠覆了公司合并的初衷，现在已经不是新媒体带动旧媒体，而是旧媒体在重新塑造新经济体。
帕森斯的原则是“少说多做”。总之，公司开始走回头路，因为3年来，新媒体没有证明他们能够养活自己。
联合公司的股票，2001年5月最高值是56.60美元，在经历了2002年7月的最低值8.70美元后，暂停在16美元的交易价上。
随着股值狂泻，联合公司的市值蒸发掉了2800亿美元。
更火上浇油的是，公司面临着美国证券交易委员会和司法部对其财会作假的深入调查。
其实，美国在线时代华纳的股价拾级而下很容易得到解释。
两家公司洽谈合并的当口，恰逢互联网泡沫经济破灭。
另外，没有哪个预言家可以预料到“9·11恐怖袭击”。诚然，这些都是导致公司迅速颓败的因素。
其实， 美国在线时代华纳真正的问题出在根上。
详尽研究两公司核心人物的当时一系列关于重建和合并的访谈，不难得出他们为什么会有这么多失误的结论：
凯斯和李文两人和他们所代表的两个公司，完全不适于婚配。
抽象意义上的新旧媒体的合并恰逢其时也仅是表面现象。
两公司从合并伊始就很混乱，使得这样的合并难以成功。
交易结构互不兼容，公司本身也互不匹配。
他们强行拉郎配，除了说明他们急于历史留名外，别无理由。
凯斯和李文的关系，也远不是人们想象得那样合拍。
就在他们宣布合并的前一天，《新闻周刊》说，凯斯和李文关上门在屋里进行了激烈的权力之争。
即将出任CEO的李文，担心自己割让给指定的董事长凯斯的权力太大太多。
的确，他对凯斯的为人很了解，凯斯的公司在这场交易中股票水分太大，而这点恰恰是投资人看不到的。
据说，李文在交易的最后一刻，差点甩手离开。
他们在分工上也莫衷一是:凯斯管理整个的公共政策和技术事务，而李文则照看核心媒体与在线业务。
但是在电视公众面前，两人尽其所能表现得很和谐。
两公司的文化差异巨大，在关键点上无法弥合：
对待收入预期的报表上，一个讲求实事求是，一个愿意夸大其词。
最终，他们公布的财务结果的承诺云里雾里，高得不合实际。
当时公司负责联系时代华纳与华尔街分析师的杰丽·尼古拉斯，强烈反对发布30%利润之说。
她主张对华尔街实话实说，强烈批评美国在线的“财务造假。”
时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳同事的刻板保守。
一位业内专家曾如此感叹，这就像一批西装笔挺的老人，跟习惯穿牛仔裤的年轻技工在一起，他们很难相处。
为何热衷合并？
为什么李文那么想要合并？
他没有直接讲过。“我已经是明日黄花了”，他曾经对《新闻周刊》说。
他对当年先进技术改变人生的时代念念不忘。
1975年，作为时代公司HBO分部的老总，李文在网络上实现了从微波信号向卫星信号的转变，
这一超前的举动大大改变了商业格局。李文还做了许多的技术突破，在DVD的前期发展中起到了关键作用。
20世纪九十年代，他发布了众多成本昂贵的科技成果，确保了自己在数码时代的中心地位，
其中包括时代的探路者（300005）门户和缆线信息高速公路。
李文担心时代华纳的文化在互联网时代的运作中会跟不上趟。
他左顾右盼，发现美国在线可以帮助实现他的技术理想。
美国在线是全球首屈一指的互联网服务提供商，旗下的另一公司CompuServe定位于增值业务。
多年来，凯斯和李文在生意场上几度相逢。他们曾经做客白宫，拍摄华纳兄弟的电影。
对比李文和时代华纳，凯斯也看到了自己的不足：
他所不具备的东西很多，例如没有实体资产，没有一个能够维持稳定收入和利润的媒体企业。
凯斯尤其担心的是：客户会摒弃他的手动拨号服务，转而采用缆线公司提供的连接方式。
他担心他那炙热的股票只是昙花一现。
凯斯在和李文谈婚论嫁的时候，故意隐瞒自己的实力，想让美国在线占有联合公司更大的股份（后来的确如此）。
但事实总有一天要大白于天下，到了2000年5月宣布联合公司管理结构时，两边为此剑拔弩张。
当时，双方的COO理查德·帕森斯和鲍勃·彼得曼每次见面都争吵不休，谁都想占大头。
美国在线还把许多时代华纳的经理人从高级职位上扫地出门。“也许这就是凯斯方案”，时代华纳的一个经理人愤愤不平地说。
暴发户式的傲慢
美国在线一朝权力到手，随即开始本性暴露。
据时代华纳的负责人讲，他们的美国在线同事经常在帕森斯背后指指点点，说他老朽。
美国在线的经理人也不喜欢李文。
他们议论说，李文太过古板，墨守成规。
美国在线的迈克尔·凯利担任联合公司的财务总管之后，这种紧张关系公开化。
凯利在一次两个公司领导人参加的会议上，提到1998年他们收购网景的案例时说“我们当时把他们都给开了。现在，我们要着手做同样的事！”
他们为什么这样傲慢？这样不可一世？
主要原因在于美国在线当时的股值很高。但是，就在大家吆喝着合并的时候，美国在线的股值开始随着网络泡沫一降再降。
2000年6月，两个公司的股东投票批准了美国在线与时代华纳的合并。
数月后，合并案获得权威当局批准。
当时，美国在线的股值下降引出诸多质疑，甚至在时代华纳的管理层中，大家也都在问，这场合并是否应该就此打住？
根据两个高级经理人的说法，讨论最后围绕着是否要付出50亿美元的赔偿金，来了断此笔生意。
一些运营部门的负责人赞成让合并流产。
美国在线的经理人试图打消人们对于业务前景的担忧，特别是对在线广告业务的担心。
他们狡辩说：作为业界领袖，美国在线已经成功避免了竞争对手正在遭受的广告费下滑的风险。
另外，两个公司的优势集中，订户集中，完全可以抵御市场变化。
到了2001年1月11日合并最终实现时，随着美国联邦通信委员会的祝福，颂歌声四起。
“美国在线出类拔萃，与其他网络广告载体不可同日而语。”李文以这句话结束了合并庆祝会。
合并后的第一个秋天，财务数据开始惹人担忧。
广告和电子商务销售明显下降。股值整体减少一成。
李文和彼得曼试图引导公众视线聚焦在联合公司获得的众多订户上。
“对我来说，这是一个积极的证明，我们的合并是成功的。”李文说。
彼得曼补充强调说: “这个季度，我们看到两公司的协调能力更强了！” 两人一唱一和，为自己愚蠢的乐观情绪输血打气。
穷途末路
压力上升，股值下降！两家公司合并后一度攀高至近60美元的股值开始狂泻。
再乐观的预言也无济于事。紧接着，“9·11”恐怖袭击劈头盖脸。
13天以后，李文干脆将股值变化完全归因于恐怖袭击。
再后来，他不得不承认许多观察家所怀疑的事实：
美国在线时代华纳没有能够实现他们所预见的110亿美元的现金流，准确地讲，差距10亿美元，公司在华尔街的信誉大跌。
“9·11”后，李文变化最大。他公开说随着股东人数锐减，他调整了重点。
他对投资人说，要砸重金重建“公共信任”，而不再仅盯着利润不放。
“我是CEO，我必须这样做，我不在乎别人怎样讲。”李文和凯斯的冲突也日益公开化。
李文欲收购AT&T光缆部分，如果交易实现，时代华纳的光缆就可以遍布全美1/4的国土。
对此，凯斯与他势不两立，导致董事会危机。
李文行事简单，不征求董事会的意见就着手进行光缆购并业务。
“凯斯认为这是很大的问题，凯斯不喜欢李文的行事风格”。
一位知情人说，“他不能容忍这样的事情发生”。
2001年12月5日，李文愤然辞职。
他们的关系当初就因为在光缆并购的问题上，发展到后来，再次由光缆问题生出新的不和，成为致使他们关系完全破裂的最后一根稻草。
临走时，李文做得最对的事情就是成功地把位置交给了COO理查德·帕森斯，而不是按照大家理解的那样，让鲍勃·彼得曼接班。
公司的坏消息铺天盖地。
2002年4月，公司宣布，出现了高达540亿美元的亏损，反映出公司自合并以来的颓势不可挽救。
公司不得不为购买美国在线欧洲部贝塔斯曼的利息而多付70亿美元。
债务因此攀升到了280亿美元。2002年7月，华盛顿邮报报道了早在合并前就开始进行的关于美国在线做假账的调查。
文章说，“美国在线为了收购时代华纳，虚报了自己的广告收益。
这些天，美国证交委和司法部已经介入调查，使得美国在线时代华纳的股票降至8.7美元。”
也许没有哪个股东比美国在线时代华纳副董事长泰德·特纳更加生气的了。
他在联合公司原本价值72亿美元的股票，只剩下2亿美元的零头。
一次早餐会上，当着洛克菲勒中心彩虹厅众人的面，特纳大爆粗口，夹杂着李文名字的骂声不绝于耳。
2002年末，时代华纳宣布公司亏损将近1000亿美元。
2003年9月17日美国在线时代华纳宣布将公司名称改回为“时代华纳”，
公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志。
2009年12月10日，美国在线和时代华纳正式开始分拆交易，结束了两家公司将近10年的联姻。一场美国式的肥皂剧就此结束。
正如英国《经济学人》杂志尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”
像时代华纳和美国在线这样的强势企业结合，面临的更不仅仅是企业文化的冲突和新旧企业的“代沟”。
“从当初合并企业后命名为‘美国在线—时代华纳’就可以看出，谁也不甘心成为对方的附属品。”一位业内专家这样说。
1.1.1.2 案例分析
回头再看这场并购，
在早期，无论从盈利模式还是合作理念上，两家公司的合并曾被看作是传统媒体与新媒体的天作之合。
时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场，
而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点，这是当时两者联姻的出发点。
后来，据估算，美国在线的市值已经从顶峰的1630亿美元滑落至现在的不足30亿美元，而曾经无比庞大的时代华纳也同样遭遇诸多问题。
曾经被誉为媒介融合典范的美国在线时代华纳合并之所以走向解体，是多种因素共同激荡的结果，大致可分为内因、外因和直接原因。
1. 内因
是两家公司始终无法整合，非但没有形成强强联合、优势互补的局面，相反各自的优势都在互相抵消。
这主要体现为以下三个方面：
1) 业务资源整合不力。
由于网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线难以消化时代华纳庞大的内容资源。
时代华纳的内容没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，并建立成功的盈利模式。
双方一直未能找到充分发挥各自优势的新盈利模式，对各自原有的核心竞争力形成了一种路径依赖。
上世纪90年代末的网络科技股泡沫破裂，加上宽带互联网对拨号上网业务的冲击，
自美国在线时代华纳合并以来，美国在线广告营收一直不理想，
而时代华纳欲借助前者网络优势发展已有业务的打算也落空。
集团公司本来想把跨媒体广告业务当作新的经济增长点，
计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与网络服务的新经济运营模式很好地结合起来。
但实际操作起来，美国在线只是充当了时代华纳的各种内容产品的在线推广工具。
2) 经营策略整合不力。
“网络+内容”服务模式的技术基石不是美国在线擅长的窄带拨号接入而是宽带服务，
公司曾为投资者画出高速互联网的蓝图，然而却迟迟不能付诸实施。
窄带服务收费23.90美元/月, 上网速度每秒56K，宽带服务收费45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 拨号无法与宽带竞争。
但美国在线害怕宽带对拨号带来大面积影响，进入宽带市场时迟疑不决，错过了最佳时机。
在网络用户增势减缓的情况下，新老客户被宽带网或拨号服务的竞争对手吸引走，最基本的业务受到很大冲击。
到2002年，美国在线虽然还是拨号连接领域无可争议的老大，但宽带时代已经来临。
由于有线电视和本地电话公司是宽带连接的主要提供商，而以拨号连接见长的美国在线基本无法进行客户升级，
反而是时代华纳有线电视网拥有的1300万用户资源为美国在线向宽带连接的转型提供了空前的资源，
这让时代华纳耿耿于怀。
3) 企业文化整合不力。
时代华纳作为传统媒体企业，在长期发展的过程中，积累了深厚的文化底蕴，并有准确把握市场需求的能力，
善于从经验中吸取教训，不断推出新产品。
美国在线则是一个年轻的互联网公司，其企业文化是以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为首要目标，操作灵活，决策迅速。
合并后，集团管理层缺乏跨行业管理与整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。
市场研究公司Gartner分析师雷巴尔德斯回忆，
合并之后，时代华纳和美国在线双方的管理层一直都争执得很厉害，两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。
“华纳就像一批老派的西装笔挺的人，跟习惯穿牛仔裤工作的技术人员是很难相处的”。
2. 外因
源于以Web2.0为代表的新一代互联网媒体模式的出现，内容生产不再局限于组织化形式，内容来源也不再依赖于传统媒体。
美国在线与时代华纳刚合并的时候，互联网尚欠发达，人们能够获得信息的渠道也大多来自于传统媒体。
就理念而言，传统媒体仅仅将互联网作为其自身内容的“再转载媒体”。互联网也正好将传统媒体内容作为其带动流量的重要手段。
美国在线首席执行官凯斯曾在合并之初雄心勃勃地表示：“我们将彻底改变媒体和互联网世界的面貌。”
但真正改变互联网和媒体世界面貌的却是谷歌这一当时不起眼的小公司。
搜索引擎曾被认为毫无商业价值可言，然而谷歌却凭此项服务逐渐发展壮大。
谷歌自身不生产任何内容，不干涉媒体公司的内容编辑，不分享媒体公司的广告收益。
但是，谷歌却能够从其提供的后台服务中，研究用户访问的行为，优化自己的网站，提升用户的访问体验，进而提升广告收益，
形成了自己对互联网市场的控制力。
交互式服务、增值服务已经成为目前互联网盈利的主流模式。
正如观察人士指出，美国在线是拨号网络时代的巨人，但现在已经成了步履蹒跚、需要搀扶的老人。
3. 直接原因
不能不提的还有投资者的压力，这是时代华纳剥离美国在线的直接原因。
华尔街投资者对多元化媒体集团能否成功发挥多样化资产组合所带来的“协作优势”已经产生了怀疑，
因为投资者很难弄清楚这些跨行业的大规模媒体集团内部的复杂关系，更不用说对其中的投资风险做出准确评估了。
而分拆后，时代华纳方面称，公司将增加公司的股票分红或者采取其他措施返还一些储备金给投资者。
对于时代华纳而言，美国在线被剥离后，它似乎终于解脱了。
“分拆是时代华纳重组计划中的一项关键性举措。这将使两家公司在运营和战略层面上获得更大的灵活性，
对于时代华纳和美国在线而言，都是最理想的结果。”
1.1.2 心理学分析
企业共同心愿是指企业中，引导所有员工为之奋斗的愿景，
它是具体的能激发所有成员为企业奉献的目标、任务、使命或者精神，共同心愿能够极大地增加企业的凝聚力。
共同心愿一定是比较具体的，通过努力可以实现的。
如微软在比尔.盖茨领导的早期目标是要实现"全世界每人一台电脑"，
谷歌早期的目标是"全世界的网站在一台电脑上就可见"等；
共同心愿通常会树立一个高远但是可以逐步实现的目标，引导企业一步步地排除困难，迈向成功。
1.1.3 实际操作方法
企业的共同心愿需要建立在对企业现状，市场与社会环境的正确认识之上，然后按照正确的途径构建企业的共同心愿。
实现它的基本途径有:
1. 树立企业的"共同语言"
"共同语言"是指企业成员拥有的相同的认识、思想和行为模式等。
它在一定范围内可以反映出企业员工们的共同特点。
像华为和百度的工程师文化，阿里的客户至上文化，腾讯的产品为王文化，都是企业的"共同语言",
这些语言会对企业对内，对外形成一致的处事风格和标准，从而影响到每个人的工作方式、思维方式。
2.培养企业共同心愿的方法
员工入职、晋级时的培训,
定期的内部培训，
管理层的深度访谈，
都是很好的方式来树立和培养企业的"共同语言"。
1.2 用目标带动所有员工的热情
个体为达到明确的、期待的目标，会产生强大的意志，并发挥出所有力量和智慧去实现，这是目标效应。
在工作或生活中，许多缺乏或丧失积极性的人， 很大一部分的原因是缺少明确而长期的目标。
哈佛大学做过一个关于目标对人生影响的调查，
参与调查的是一群智力、学历、环境等条件相似的年轻人。
调查结果显示，这些人中
没有目标的占27%；
目标不明确的人占60%；
拥有目标但不是长期目标的占10%；
剩下的3%是目标清晰且长期的人；
经过25年的样本跟踪，这个调查得出的结果是：
有清晰且长期目标的3%， 他们没有改变目标且一直朝一个方向努力，他们几乎都是所谓的成功人士。
他们中有企业家，行业权威、政界要员等；
拥有目标但不是长期目标的10%， 随着短期目标的达成和更新，他们的生活状态逐步提高，大部分成为了专业人士，
比如医生、律师、工程师等；
而目标模糊的60%，大多都能安稳工作生活，但在自己的行业和生活中并没有突出的表现；
而最后没有目标的25%，几乎生活在社会的最底层；
哈佛的调查结果可以看到，树立自己一个长期且稳定的人生目标，并努力之，最后通常都能达到别人达不到的高度。
中国有句俗语：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”也是同样的道理。
1.2.1 “目标效应”的心理学分析
在组织管理中，如果目标确定并不断地加深目标的印象，那么组织中的成员就会将组织的目标转化为自己的目标，
并不断努力， 工作热情和积极性就能得到巨大的提高。
1.2.2 管理中的实用方法
组织目标必须符合客观规律和事实。
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