企业转型的三大策略

随着全球经济一体化的势不可挡，加进WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审阅着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。

因此，很多企业面临着企业转型的题目。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有聪明的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，如同泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。

目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。
　　
没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有长大的空间，企业之所以停滞长大，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到心生的机会。实在,公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并未定定于外在的环境，并且还取决于经营者如何往组织与创造新的长大机会。

　　甲壳虫汽车作为第一个以“小”为定位的汽车进进美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打进美国市场，至今仍占有市场1/3以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，固然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。

　　1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司还是一家老旧的、毫无生气的纸业公司，在过往的20年中，其股价下降了36%。在此期间，史密斯率领金伯利－克拉克公司进行了令人叹为观止的转型，将公司定位于消费类纸业的专业公司。随后公司将斯空关纸业公司(ScottPaper)和宝洁公司(PG)等竞争对手逐一挑落马下，公司股票回报率是同期市场均匀水平的4.1倍，远远高于惠普、3M、可口可乐和通用电气等老牌公司。

　　每个企业都可以是不断长大的公司，全看企业经营者如何往界定自己的空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的至公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考鉴戒：

把企业的市场规模用放大镜放大
　　
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，往发挖新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜伏市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。

　　硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收进的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被以为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放

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用这三个术语的人都比较多。笔下以为，为了与“系统论”这个常规术语更接近一些，还是称之为“集成上风”比较好。集成上风是人们对待上风的又一种认知角度。人们逐渐地熟悉到：光发挥上风是不够的，还要创造上风；光拥有上风是不够的，还要借用上风；光具备上风是不够的，还要集成上风。

令人欣慰的是，已经有越来越多的人重视集成上风。还是在google上搜索，今天约有2,510,000项符合“集成上风”的查询结果，假如再把符合“组合上风”和“整合上风”的查询结果加在一起就更多了。然而，我们也应该清醒地看到，尽管已经有越来越多的人重视集成上风，但是很多人对集成上风的熟悉还处在低级阶段。处在低级阶段的主要表现是，或者还只是喊一些口号，或者还不知道怎样有效集成上风，或者还只想集成现存的那点上风。

笔下以为：集成上风是系统论在怎样对待上风这种实践活动中的具体应用。被集成的上风既应该包括现存上风，也应该包括新的上风；新的上风既应该包括创造的上风，也应该包括借用的上风；同时这些上风是被有效集成在一起的。假如这个观点能够被人们接受的话，那么就可以说集成上风是一项复杂的系统工程，而我们对这一系统工程的知识是很少的，很多集成上风的工作需要认真研究，很多集成上风的理论需要认真探索。从发挥上风到集成上风是人们熟悉上的一次奔腾，这次奔腾的意义很大，困难也很大。为了振兴民族企业，我们面对这次奔腾应该知难而进。