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l 这段时间，似乎人人都想着战略问题。你必须制定合理的战略，赢得竞争优势，推动组织、团队或个人获得成功。难道这不是跟那些没有战略的人的最终区别所在？记住商学院的《战略管理》课程。我们就这样絮絮叨叨着。
l 正儿八经地讲，因为上面这些优点，我很看重战略，并亲身通过多种方式，运用战略来获得了各种领导职位。虽然这么说，但我常常发现，战略问题占据了太多的时间和精力，已开始成为人们的一种焦虑。要记住，你的竞争对手也在制定战略，针对的就是你！
l 我认为，战略只是到达终极目标的诸多手段之一，而不是最终目标本身。这两者之间经常在你不经意之间搞混了。
l 最终目标必须要明确——比如毛收入、净收入和股价涨幅等总体目标，或者是市场占有率、生产力增长率等具体目标。简单地说，就是一种为企业带来增值和竞争优势的量化指标。
l 然后，要对现状做出精确描述。不知当下所在，却在想将要去往何方，又有什么用呢？
l 然后，就需要把“战略”推行到所有的职能团队，他们将通过完成各种达成共识的次目标，去实现已经确定下来的最终目标，包括销售、营销、财务、运营和制造等方面。经验表明，各职能团队的战略之间如果不合拍，而且常常相互矛盾，就会让许多诚心实意的努力付诸东流。在这里，领导力、团队合作、互利共赢是关键词。
l 在我的领导生涯中，我曾经采用过一种叫做“记录计划”（Plan of Record）的方法，来决定和执行那些需要多个处在不同地理位置的团队来合作的战略。“记录计划”粘合各个团队的方法包括：记录具体的关注领域、与这些领域有关的具体行动项目、指定的第一负责人及与之合作的第二负责人（不同的职能团队之间）、目标完成日、实际完成进度，以及各种评论。尽量将这些东西量化，搞清楚何事、何时、何地、何人及如何。留意细节上的不足。这样你就不会偏离正道。
l 虽然“记录计划”指引着你的执行过程，但还不能松懈。一路上各种阶段性的目标，是确定战略有没有偏离正轨的关键。记录计划中包含的量化阶段性目标（如上面的建议）是做到这一点的关键。
l 如果在连续好几个阶段性目标上，事实与预测偏差都很大，那就很有可能是出现了问题。
l 把各相关的职能团队组织起来，不要害怕向他们展示你的战略。后退一步，把事情安排好，总要好过在错误的道路上越走越远。
l 你的方法和量化的预设目标，将让你的团队充满自信，去实现各种最终目标。如果目标正确，你就很有可能为你的组织带来增值和竞争优势。祝贺你！ |
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