平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

 

 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，经历了四个发展阶段：

 

　 ▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作爲调剂。

　▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中 国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核 重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

　　▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

　　目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那麽，第四阶段──量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认爲量化考核 或者目标考核他们真正面临的问题在於：我们的多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继 而産生短期绩效同长期之间的脱节?最後，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能 得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制──这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“的工具。”绩效考核非常大的 作用在於将转化爲可衡量的指标，然後层层分解，对这些指标加以落实，最後企业从下到上的所有行爲、任务、业绩都在支撑。──最後保证战略 同绩效的有机联系。

 

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