六西格玛失败经验谈

六西格玛失败经验谈

 

谈到失败好像总是一件难堪的事，在工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨

询从业人员谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候，那一刻，即使将所有成功

的案例说破天也不为过，目的只有一个，一旦你选择了他所提供的咨询服务，你将获得

多少多少的丰厚回报，不选择咨询你将错失多么好的改善良机。问题是，你和你的客户

是否真的做好了变革的准备。

 

变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分

有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须

有改善的支持。从精益生产中我们看到了的成功，200x年，丰田的汽车销

量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国 “三大汽车厂”的合计利

润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已

经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个

长期的和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System

）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其模式，即丰田

模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也

证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始

终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。

 

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