为营销预算的制定归位(一)

为营销预算的制定归位(一)

 

营销预算是吵出来的？请别再只盯着“会哭的娃娃”。

　　“市场环境已经大不同于年初，现在更应该把更多的资金投入到和终端拦截方面！”销售总监扯开了大嗓门。

　　“不注重新品开发和，我们只是思路一条，应该把60%的预算用在这个地方！”市场总监针锋相对。

　　“今年的利润率太低了，明年一定要提高盈利能力，所以营销的提取比例应该适当缩减，以支持利润率……”财务总监气呼呼的嚷嚷。　

　　虽然有紧闭的门窗，但是激烈的争吵声还是透过遮掩一字不漏地传到楼道里。

　　又过了一会儿，随着砰地一声，销售总监一脸怒气地摔门而出。李总则坐在椅子上，脸色憋得通红。　　

　　惯例，遵循还是突破

　　L公司是一家私营企业，成立于20世纪90年代，主要做乳制品。李总是创始人之一。这些年，得益于中国乳业的快速发展，他们每年基本上都能保证50%以上的增长率。

　　由于以往的市场走势好、增长率高，也由于私营体制，因此每年的预算做得都很简单，基本按照目标销售额的10%提取营销费用，市场部、销售部和配送部按一定比例分解即可。

在市场容易做、有钱可赚的时候，企业内部到处都是歌舞升平的景象。然而到了2005年，销售业绩开始大幅下滑，甚至会出现。此时，面红耳赤的争论打破了昔日的和谐。那么，他们争论的核心原因是什么呢？　

 

　　1.企业盈利能力下降

　　受近两年的原材料涨价和残酷的价格战影响，L公司的利润率一落千丈。2000年前还能达到8%以上，2003年却跌到6%，2004年已经是3％，而今年连1%都有所勉强了。所以，亏损就在眼前，财务总监能不着急吗？

　　2.新的利润增长点压力

　　眼看着L公司快要“塌”了，市场总监虽然有些跳槽的念头，但想想李总对他的信任和优厚的待遇，还是决定留下来继续做。可明年到底怎么办？L公司新的利润增长点在哪里？他也很郁闷。所以决定，不能再像以往那样谦虚忍让了，必须争取足够的营销费用再说。

　　3.激烈的渠道竞争

　　乳制品想在渠道上占据一席之地，那是多么痛苦的事，只有销售总监最有体会。L公司的品牌也不是很强势，经销商和商超都是很现实的，没有好的政策和长期的促销支持，想占用他们的仓库和资金，那是妄想。于是他也想争取更多的费用。

　　正因为以上三个原因，让李总很头疼，更难以拍板。到底听谁的？费用到底提多少？应如何分解才好？一时间一筹莫展。

其实，在中国像L公司这样的企业还有很多。每年到这个时候，都是一场战争，营销部门玩命把预算往高做，而部门玩命再往下“砍”。周而复始，就形成了恶性循环，部门矛盾、个人攻击等一系列问题就出来了。最后出来的预算无科学而言，都是讨价还价、上下折中的结果。那么，L公司是继续按惯例提10%，还是突破惯例呢？

　

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