心急吃不得预算管理的“热豆腐”

心急吃不得预算管理的“热豆腐”

 

“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”

一位推行预算多年的公司CFO对我如此感慨。读罢LZ公司案例，我觉得对预算的种种“指责”、对预算制度的“愤怒”完全正常，可以理解。因为中国企业尤其是民营企业一直习惯于主观判断，不太擅长定量思维、“先干事再算账”、“先做游戏再定规则”和“不善于用数据说话”。而的行为方式和正好与之相反，预算管理的制度真谛其实就是“用数据说话”、“先定规则再做游戏”。这种与行为方式的剧变对每个管理者来说都是挑战，必然引起来自各方面的“抱怨”和“责难”。

不过，该集团面临如此强烈的“抨击”，甚至大有“全盘否定”预算管理之势，这种局面不应该发生。LZ集团在预算管理制度及其执行上，有几个方面的问题值得反思和关注。

首先，关于预算培训“洗脑”问题。不难发现，LZ集团启动“预算管理”前的培训、沟通不够，使得与会的管理者对预算认识不正确，对实行预算管理的必要性的理解有很大偏差。例如丙子公司韩总认为预算就是财务部的事情，是数字游戏；而乙子公司方总不知预算有什么用等。事实上，预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术，因此沟通和“洗脑”的工作一定要做足。

其次，关于财务部门在预算管理中“职责”问题。预算管理的启动一般会把公司财务部推向工作前台，但LZ集团在操作上，似乎把预算完全等同与财务预算，财务部全权集团预算的各项工作。这种制度路径安排的结果必然同时出现四种情况：①“各个财务总经理都反映出其财务部门因预算超负荷的情况”；②大家对财务部门的抵触情绪越来越大；③财务部门也因种种抱怨而深感导入预算是“自作自受”；④预算管理制度的结局往往是“虎头蛇尾”、“不了了之”。防范把预算管理变成财务部门预算的做法应该是在时一定要做到“全员、全方位、全过程”参与预算工作；按照“谁干事、谁编预算；干什么事，编什么预算”的归口分级管理原则，细化各部门各单位的预算责任，包括各自预算编制责任。

最后，关于判断预算管理成败的“标准”问题。包括LZ集团在内，太多的企业把检验预算成败的标准都是归结在“预算编制是否准确”。我们认为这种检验标准是错位的。因为绝对准确的预算是编不出来的，预算数据重点是具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理？著名管理学家彼得·德鲁克曾经形象的指出：“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘”。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船即找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

预算管理一定意义上是说企业发展和不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。所以我认为只要有助于全体员工逐步形成“对数据的尊重和对制度的敬畏”，预算管理的推进就是成功的。更何况推行预算管理的这些效果不可能“立杆见影”，一般的需要两、三年时间预算管理才能走入正轨。LZ集团管理层要求2004年当年就把预算确定得很准确是不现实的。

 

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