精益量化营销管理－－由“过程”控制“结果”

精益量化营销管理－－由“过程”控制“结果”

 

某医疗器械公司“靠结果数字说话”的案例：

　　重庆某医疗器械公司的产品上市2年多，年销售数量总共不到15台，销售回款额不足150万。好产品，有市场，公司却因一直单纯采用目标导向与 “结果”式的方法而致整个团队的销售处于模糊与混沌状态，每每开会或领导询问“检查”工作，各区域经理都觉得到处都是销售机会，这里可能签单那里也很快要签单了，到了年终却到处都没有签下单，最后从领导到销售人员都疑惑了。后来采用了某咨询公司帮其设计的营销过程管理精益量化指标与评估、销售机会与销售进度动态管理模型，当年实现数倍的业绩增长，建立起了科学的由“过程”来控制主导“结果”的营销管理系统并进入了良性的循环。比如该公司西安区域 11个月时间却没有1台产品定单，西安区域余经理一直觉得自己的工作做得不错，有29个潜在客户，销售副总李先生也困惑不已。可是在导入时利用上述两个模型来进行检核梳理，却只剩下1个客户勉强可以算是有50%成功率的潜在客户，很多量化出的过程指标没有或者很糟糕。面对这个梳理出来的结果，西安区域余经理低下了头，明白了自己很多基础性工作做得不够、不扎实或者根本就没有做，才导致出最终这个现实“结果”。自己过去也不知道该围绕目标干些什么关键动作、靠什么去赢取定单、销售过程中该怎么干、怎么去分解完成这些关键要素与动作？其原因就在于公司原来没有适当的方法和进行销售过程、销售机会、销售进度的有效管理控制，只要“结果”的团队带领法，导致在遇到问题与困难时领导发现不了症结，销售人员也得不到应有的指导帮助，直到最后交“结果”时无“结果”可交。

 

　　在实际经营中，象这类只盯“结果”不盯“过程”的企业案例俯拾皆是，为什么呢？

企业界常常说一句话：除非销售发生，其他一切都白搭。可见“销售”是企业实现利润的唯一手段。也正因为这种认识，所以很多营销团队领导者很喜欢、很重视结果导向式考核，常常把销售回款数字作为企业衡量、评价员工工作的刚性指标与收入依据。其实，如果把“销售”比喻成大海中的一座冰山，那么销售结果仅仅是冰山的一角。对销售结果（这个冰山露出在水面的那一小部分，即大家能容易看到的）起决定作用或影响、支撑其结果发生的是隐藏在水面下的冰山的更大的那部分冰山，也就是说是销售的过程影响了销售结果的出现，销售过程中对客户需求的形成与把握、客户认知、认同到购买的拉动与推动，才最终促使了那个“露出在水面的部分冰山”的结果出现。在上面的案例中，咨询公司最重要的就是抓住了该企业在营销管理中忽略“过程”管理与指导的失败关键点，在所提供的解决方案中着重解决了团队建设过程与销售管理过程中的指标量化管理与分解，销售机会与销售进度动态管理操作的问题。比如，业务工作质量等过程考核指标包括销售计划、销售贡献、应收账款、投放模式、收费标准、定单失败率、样板医院完成率、、、合同、技术接口、客户、日常基础管理等20多个细化分解成动作的，确保工作过程质量的指标，每个指标的关键要素与量化过关标准等一一细化解剖。将整个操作模型傻瓜化、模版化。这些指标也是对销售人员工作能力最直接的检测、过程管理的有效控制手段、进行奖惩的可信依据。变过去的等待“结果”出现为由“过程”来控制“结果”的出现，从而在“过程”的管理操作中来有针对性的指导训练团队成员，靠“过程”缔造、磨练出高效营销团队来实现企业的业绩增长。

 

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