混沌管理

混沌管理

 

建立在混沌学研究成果基础之上的混沌，正在信息社会主导着一场全球性的后现代管理革命浪潮。

在时代的混沌管理

今天在北京的一只蝴蝶扇动翅膀，可能引起下个月纽约的一场风暴。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。

“蝴蝶效应”所揭示的现象是“对初始条件的敏感性”，即输入的细微差异可能很快成为输出的巨大差别。在信息时代，“蝴蝶效应”已经越来越成为普遍的现实。一条微不足道的小道消息，通过互联网可能会迅速传遍世界，从而给一家带来灭顶之灾。要想在信息时代立于不败之地，就必须关注混沌。

混沌，继相对论和量子力学之后，作为二十世纪物理学的第三次大革命，正深刻地影响着自然科学与社会科学的几乎各个领域，促使整个现代知识体系向新科学转变。它不仅改变了天文学家看待太阳系的方式，改变着分析紧张局势导致武装冲突的方式，也改变着企业决策与管理的方式。

 

一、信息化与混沌危机管理

信息社会有如一个巨大的湍流。在这样一个复杂且充满突变的时代，正越来越被一些细小和看起来不重要的事件所左右。

在过去的2005年，广本、亨氏、、宝洁、卡夫、强生、联合利华、、哈根达斯等跨国公司以及本土的光明乳业等，都曾被卷入危机的漩涡之中。好在这些企业为此付出了相应的代价后，最后都摆脱了危机。而相比之下，美国的安然、世通，中国的巨人、飞龙、巨能钙等就没有那么幸运了。

不论是成功度过危机还是因危机而一夜消失的企业，事实上都受到了“蝴蝶效应”的冲击。“蝴蝶效应”使品牌安全成为信息时代企业的重要课题。透过“蝴蝶效应”的偶发特性，我们应该更加关注和重视的是其背后的必然性，也就是无序背后的有序。

另外，同样遭遇危机，为什么康泰克能够化危机为商机，而巨能钙却一败涂地呢？这根本上还是因为中国企业缺乏对混沌的深刻认识，从而不具备相应的危机管理能力。

那么，信息时代，企业如何避免成为“蝴蝶效应”的牺牲品呢？从跨国公司危机管理的经验来看，他们之能够成功应对危机，首先得力于多年历史所赢得的顾客的品牌忠诚度，其次取决于他们成熟的危机应对策略。成熟的危机管理不仅应具备一整套应对机制，还需要具备快速的反应能力。只有在第一时间遏制“蝴蝶效应”，才可能避免致命的风暴。

而“蝴蝶效应”最核心的启示乃是，企业必须重视“初始条件”的发现和遏制，对任何小事都不能掉以轻心。

 

二、信息化与混沌战略

所产生的信息泛滥，既容易使人真假难辨，也容易使人过度追求信息的完整性。这首先给企业的战略决策带来了麻烦。

信息化时代，赫伯特•西蒙的“有限理性”决策模型将具有更非凡的价值。在西蒙的研究中有一个著名的有关蚂蚁的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬向巢穴，它知道蚁巢的大概方向，但具体的路线却无法预料，因此它留下了曲折的轨迹。这说明了海岸的复杂性和蚂蚁视野的有限性。

西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是有限的，在复杂的环境中，人不可能做出最优的决策，而只能做出最满意的决策。西蒙的“有限理性”决策模型，堪称是一种“混沌决策”。

蚁穴可以譬喻为企业的目标，它犹如洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，以奇异的引力使企业朝向它前进。在这个过程中，企业不必追求路线的完美和信息的完全。因为，信息永远都不会真正完全，路线永远都不会清晰。

 

三、信息化与混沌文化

混沌跨文化管理　

2004年新联想总部迁往纽约，开创了中国企业国际化的新时代。信息化使整个世界变成了一个混沌的“地球村”，各种文化的碰撞与融合成为必然。因此，我们必须摒除文化偏见，特别是中西文化之间的偏见。

从混沌管理的视角来看，文化的差异固然存在，但我们更应该关注比差异还重要的部分——那就是人性。如果说，文化差异是一个混沌系统混乱的边缘的话，人性便是这个混沌系统的深层结构。在管理实践中，你很难分清采用的是什么模式，刻意强调某种模式无疑是传统的线性管理思维。比如，对于新联想来说，它不可能采取单一的美国管理模式，更不可能采取单一的“中国式管理”，新联想最终的管理模式，必定是中西合璧的混沌管理。

建立人性—数字化文化

过多依赖自动化和网络工作，已经使企业员工越来越趋向于孤独和冷漠。人与人之间面对面交流的减少以及员工对企业忠诚度的降低，成为企业的巨大难题。

信息化促使企业对人性化企业文化产生了强烈的需求。这需要内部营销家型的企业领导者。在工业经济时代，我们几乎见不到这样的内部营销家。迄今为止，全世界也只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，比如通用电气的杰克•韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。

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