企业管理

 

    如果有人问：企业的是什么？懂得管理的人回答是人；不懂得管理的人却会回答是先进的管理模式，现在一些管理咨询公司都注重各种管理技术的推销，咨询报告往往比较理想化，很少关注参与方案执行的人，由于忽视人的因素，咨询报告/方案很难实施。

 

    在企业管理中，人的因素究竟有多大？管理技术与人的关系如何？人在管理改革中的作用如何？我们通过我经历过的案例，可以看到企业领导在管理中是如何看待管理技术和干部作用的。

 

    上世纪八十年代末，现任和君创业公司董事长兼总裁的李肃为联想集团做咨询，咨询方案出来了，其中建议联想采取事业部制的组织管控模式（当时的业务结构符合按事业部制的组织模式）。柳传志看了后，说很好，但并没有马上实施事业部制的组织管控模式，我们很不理解。他跟我们（我当时是联想部副经理，咨询客户方项目经理）说：我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和经验，现学习又要抗很重的经营任务，能力提升赶不上业务发展。事业部制的组织管控模式是要求分权管理，下放权力，对总经理的素质和管理能力的要求很高，他要具备、财、物、产、供、销的综合运营能力，我们现在的干部还不行。根据现有资源能力情况，打个比喻，我们公司是辆马车，如果让许多不具备辨别方向的辕马自由选择方向，辕马们就会各行其是，各奔不同的方向，这辆车就会被扯裂，难以前行；如果我们由具有辨别方向能力的车把式统一指挥，来决定行进的方向，所有的辕马只需奋力拉车，我们这个车就会飞快的奔向目的地。

 

    当时联想借这次咨询的东风，结合企业的实际情况，组织干部班，总结提炼出 “大船结构”管理模式，并加以推行（文化契合是保障管理改进成功的关键要素）。这是基于当时的企业实际情况，采取了集中控制管理模式，保证了联想高速发展。等到杨元庆这样的年轻人走上部门领导岗位了后，联想才开始实施管控模式，又极大地促进了联想的发展。这是重视人的因素，扬长避短、因材施用的管理案例。

 

    从以上联想的管理实践中，我们可以看到柳传志作为成功的的睿智，他是如何审时度势、因势利导、因材施用，既汲取了咨询公司的咨询价值，也要根据企业自身的资源能力等实际情况做出正确决策，扬长避短，推动了企业的发展。

 

    中国的许多企业过于迷信咨询公司（对国外咨询公司和国内知名咨询公司经常如此）鼓吹的标杆企业的管理模式，很少结合本企业的能力环境和经验，忽略人的因素，不加思考就简单照搬模仿，这是导致管理改革夭折的主要原因。

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