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2008-06-16 11:05:15
做过的人都知道企业管理始终面对效率与规范的矛盾，效率是目标，规范是手段。近些年来，流行了，大肆推广规范化管理，许多企业盲目相信，照搬先进的管理模式导致原有的管理系统破坏，新的管理系统建不起来，发出越来越不会管理的感叹。
问题出在咨询公司游说企业的标杆模式管理法上，即只要引进国外标杆企业、国内行业标杆企业的管理模式，你就能走向卓越和成功。企业以为只要采取先进的管理模式，现有的管理问题就能迎刃而解。咨询公司没有告诉企业：标杆企业的管理模式是需要相应的资源能力做支撑的，没有这些做支撑，管理模式就不会自行发挥效果。这种彻底更新管理的做法往往是忽略了企业的效率，为了规范而规范。
规范管理决不是简单照搬卓越企业的管理模式，虽然成功管理的精神实质是一样的，但是针对具体企业的管理和企业中的人千差万别，就不可能有放之四海而皆准的。企业规范自己的管理，一定要结合自身的资源和能力，量体裁衣地设计适合自己的管理制度、流程、组织和人力资源等，决不是把那些看似完美、形式科学的管理教条生搬硬套到企业里来。（目前从咨询公司顾问的能力结构上看，他们没有管理经验，不懂得管理，很难真正做到根据企业自身的资源和能力，为企业量体裁衣地提供管理解决方案，大多数都是打着“量体裁衣”旗号，提供标准化的方法）。
管理规范是有成本的，过多的管理成本就会降低企业效率。引进的管理技术并非越规范越细致越好，规范、细致、科学的管理工具与企业现有的管理方法差距越大，对管理人员的能力要求就越高，实施到位的难度就越大，达成目标的可能性就越小。
我时常听到企业管理人员的抱怨：XX咨询公司设计的考核表太复杂，每个月月末我们都要花费大量时间填写下属的考核表（点评：考核要素过于精细造成繁琐，占用了管理人员过多的精力和时间，提高了管理成本）；XX咨询公司设计的岗位说明书超出现有从事该岗位工作人员的能力，根本不可能实施（点评：岗位说明书是按理想化设计，与现实无关，所以不能用）；按照XX咨询公司设计的，审批环节是减少了，但风险并没有防止（点评：因人设事是企业不得已的做法，原有环节多是为了避免人员能力的不足，不考虑企业人的问题，简单缩短流程减少环节就会致企业于风险之中）；XX咨询公司设计的薪酬体系，员工不减薪，在实施中反而引起很大的矛盾（点评：薪酬设计片面强调科学性，忽略涨薪中也存在不公平的矛盾，没有考虑到员工中喜欢挑头的捣乱分子，对大群员工滋事没有防范准备，使管理陷入被动）。
企业完善管理一定要考虑自己的管理风格，要立足自己拥有的和人员的能力，避免“大而全”的变革。比较好的方式是先解决那些对业务运转有明显妨碍的环节，每次做小的改进，取得成效后，再持续不断地改进。这种小步快跑的管理改进方法，副作用小，企业各级管理人员也容易适应，效率高，见到成效后更易于推进管理改革。这种务实的管理改良方法，既保证了效率，也规范了管理，适合的管理改革。
我的管理咨询经验是进入企业，搞清楚企业管理的优点和不足，系统分析问题产生的原因，根据轻重缓急排定解决问题的优先顺序，继承企业80%的管理经验和作业习惯，只对<20%的明显妨碍业务运转的环节加以改进，与企业人员一起分析问题、制定解决方案，指导企业管理人员去解决自身问题，这样既保证了效率，也规范了，循序渐进式地去实现预定的管理目标。
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