华为学美军

在全球经济形势非常不好的情况下，华为仍然在高速奔跑，华为真的是一家令人畏惧的企业，它的领导人任正非总是能够耐得住寂寞，在人家都在热衷于寻找外部机会的时候苦练内功。记得几年前曾经有一个红塔集团旗下的一个投资公司的老总，还是海外留学的海龟跟我们《IT经理世界》总编聊起华为的时候很有些不屑，说任正非太傻了，国内大把的机会，搞房地产、炒股票，哪个不比做制造业来钱快？现在看起来，这就是做企业和做投资的差距所在。

2005年我去华为欧洲总部采访的时候，已经非常明显地感觉到那个时侯的华为与我们杂志在2002年所写的封面报道《土狼与狮子的演进》中的华为有了天壤之别。当时华为英国代表处主任陈朝辉反复向我们强调华为不仅仅只是靠价格优势，而是能够给客户提供端到端的解决方案；华为法国代表处主任温群更是努力以法国人的思维方式来要求自己；而华为荷兰代表处主任陈海军本身就是从爱立信挖过来的，更是非常了解西欧主流运营商的需求，具体的内容大家可以看我当时所写的封面报道《华为在欧洲》。

当然，华为能够拿下欧洲市场，除了销售和市场前端的改造之外，关键还是从1998年以来实施了多年的管理变革。华为花了非常大的价钱从IBM引入了IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）来改造自己落后的管理体系，这个项目一直到2003年才结束，一共花了多少钱？这个我没有具体的数字，但是我知道的是IBM在中国的咨询部门专门有一个华为事业部，与电信、金融等行业事业部并列，如果你知道IBM每个事业部每年做多少的单子，就知道华为花了多少钱了。

在理顺了研发和供应链体系的同时，华为也学习IBM专门成立了战略和Marketing体系，这也是我当时在欧洲采访最深刻的体会。什么是Marketing？这里指的不是销售，不是简单的客户关系，那些东西要不要，当然也要，但是一家真正的顶级公司都不是销售主导而是Marketing导向的，就像IBM，它一开始从来不会给客户说让你买什么东西，而是告诉你未来的趋势是e-business，是on demond，是智慧的地球，你被它洗脑之后银子自然乖乖地掏出来了。当然，它确实也帮助你解决了问题。

从2005年开始，在别的公司还在忙着多元化挣快钱的时候，华为却在潜心打造自己的竞争能力，补研发、补市场、补管理；现在，当别人挣的快钱又在新一轮金融危机中打了水漂之后，华为反而一飞冲天。

那么，华为是不是已经很完美了？这倒也不是。如果说从1998年到2008年的华为主要还是完善制度的话，现在的华为已经进入了制度创新的阶段，也就是说管理本身就要创造效益，这也是跨国公司成功的秘诀，要不然那么多跨国公司，他们的成本都比中国本土公司高很多，天天在五星级写字楼上班，为什么还能赚那么多的钱呢？很大的原因就是他们总体的管理效率较高。

从去年开始，还是在IBM专家的指导下，华为又同时启动了市场体系变革和财务体系变革，希望能够解决后端和前端衔接不流畅，效率损失严重的问题。确实目前这个问题已经非常严重了，华为目前人员规模已经接近10万，但是营收离爱立信等顶级公司还有一定的差距，因此任正非非常强调人均效率的问题。怎么解决，就是要重建市场流程和财务流程，消除其中的内耗部分。

今年以来，华为前端的组织结构又做了很大的变革，撤消了全球销售部，目前的全球八大片区也要逐步合并，独联体要和欧洲合并，北美和拉美合并，中东北非和南非合并，最后剩下中国、亚太、美洲、中东非洲四个大区，机关干部50%要分流到海外市场，就是为了提升管理效率，让前线直接与总部对接。

因此，任正非在这个时候提出来要“让听得见炮声的人来决策”就显得非常耐人寻味了。我记得在2007年任正非在委内瑞拉与员工座谈的时候就谈到了不能授权的问题，“这就在于我们的财务、计划、预算系统的要进步，这些系统不进步起来，我们就不能对外籍员工授权，永远是自己打天下，就永远难以国际化。”这就好像我们看到美军的作战方式非常先进，前线的士兵一声呼叫，后方的直升飞机就过来了，敌人还没有看到美军，就已经被炸成碎片了。可是，实际上有那么简单吗？首先美军得要有一套非常先进的IT指挥系统，还要有一套既完善又灵活的指挥流程，如果前线所有的士兵都呼叫总部炮火支援怎么办？

从现在华为的动静来看，这套前线指挥系统已经逐步建立起来了。到那个时候，华为跟武装到牙齿的美军也就没有多少区别了。谁能够打败美军，恐怕目前还没有吧。