2007年CRM市场调研报告

                           CRM市场调研报告

  CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出来，现在在企业电子商务中流行，指企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。CRM的本质是营销管理，是一种以客户为导向的企业营销管理的系统工程。在企业竞争异常激烈的现代社会,CRM的意义尤为突出，CRM的核心内容主要是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额及寻求新的市场机会和销售CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM将客户当作企业运作的核心。CRM简化了各类与客户相关联的业务流程（如销售、营销、服务和支持等）并将其注意力集中于满足客户的需求上。CRM还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问等方式融合为一体，这样，企业就可以按照客户的喜好使用适当的渠道及沟通方式与之进行交流，并能从根本上提高员工与客户或潜在客户进行交流的有效性。CRM可改善员工对客户的反应能力并对客户的整个生命周期有一个更为全面的了解。与企业ERP系统直接集成在一起的CRM解决方案使得企业可通过一个闭环式的定义明确的步骤和流程来满足客户的需求，因而可以更好地抓住潜在客户和现有客户。

CRM系统主要由营销管理（Marketing）、销售管理（Sales）、服务与技术支持管理（Service & Support）三大模块组成，在这其中有交互中心，商业智能，电子商务的应用。

二．CRM应用概况

1.国际市场的应用概况

对CRM应用的重视来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自主权的要求下发展。成功的客户自主权将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。西方工业界不断用各种工具和方法进行产业升级;流程、财务、IT和人力资源，目前进展到最核心的堡垒—营销，而CRM就是工业发达国家对以客户为中心的营销的整体解决方案。

CRM最早由美国著名市场调查研究公司Gartner Group提出，自1997年开始，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中，企业重视争取客户和保持客户，是CRM市场增长的原因^[。美国克里夫兰咨询公司的调查报告说，最近几年，由于企业十分重视迅速回答顾客的疑难问题，这使得CRM服务市场急剧扩大。尤其是在顾客服务外包领域中增长显著。2002年，外包顾客服务和CRM咨询服务加在一起的全球顾客服务市场规模达到了425亿美元。2006年预计增长为903亿美元。另外，美国的CRM服务市场增长将超过工T服务市场的平均速度，2006年将达到180亿美元规模，。另据调查显示，2/3以上的企业期望在未来5年内改变其客户关系的管理模式，3/4以上的企业计划集成“面对客户”的信息管理系统及其企业的其他系统。关于CRM的应用和分类也有具体的调查结果。按行业来分，现阶段市场份额最大的是金融领域，占全部投资额的37%，接下来是制造业的16. 5%，通信/公共事业类占15.7%。预测最快的行业将是通信、公共事业和流通领域。从地域来看，目前CRM商机最大的市场是北美，其次是西欧市场，其中西欧市场正以全球最快的速度飞速发展。而其使用的CRM产品都是欧美国家软件公司的产品。从行业结构看，CRM解决方案适合于众多行业市场。其客户遍布:制造业、保险业、金融业以及高技术行业。

美国思科系统公司(Cisco System)的成功是世人所共睹的，Cisco也无疑被视为美国新经济的代表者之一。事实上，Cisco就是一个实施CRM、打造出自己的核心竞争力、从而获得巨大成功的企业。Cisco公司的CRM方案中，全面采用了如Oracle数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家，并在客户服务领域也全面实施了CRM—这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3. 6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3. 4提高到现在的4. 17，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的20次方。先进的CRM系统为Cisco。创造了极大的商业价值:在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上:发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。

在国内企业中除了电信、银行等行业已经部分地建设了CRM系统外，普通企业真正建设CRM系统的并不多。CRM市场的增长速度是惊人的，据赛迪顾问统计，2002年中国CRM软件市场的销售额为1. 46亿元，同比增长62.3%[17]。但是许多实施了CRM系统的企业，发现他们并没有达到预期的结果，究其原因是企业过于强调软件的技术性而忽略了CRM的理念，有效的CRM是需要企业越来越重视以客户为中心，逐步改变他们现在的工作方式，而不是简单的实施同客户关系管理相关的应用程序或别的什么技术产品。

IDC的报告发现，企业重视争取客户和留住客户，是CRM市场增长的原因。IDC将CRM应用分成三部分:销售自动化软件、市场开拓自动化软件、客户支持与呼叫中心软件。CRM从最早的销售自动化工具经过不断演变，在应用领域早己超过单独的办公软件，而覆盖了企业运作的多个方面，如市场预测，销售跟踪，客户售后服务支持等。CRM系统的使用者最早是在金融领域内，但现在随着全球信息的快速交换和客户资源的稀缺，逐渐扩展到各种商业和政府部门，在商业领域越来越多的制造业，零售业，医药行业，电子商务企业在使用CRM，而政府部门希望能对整个社会公众提供高效率的服务，以及更好地满足公众的需要，因此在健康、保险和犯罪等社会公众服务部门大力推行CRM。并且由于是综合渠道收集信息将对政府的决策部门提供更有价值的支持。当然企业在竞争的各方面不断提高，导致对技术不断创新的要求，CRM融合越来越多的新兴技术，对推动CRM系统和管理提供了新鲜的血液。如对统一渠道的追求导致统一消息系统的产生，方便地与客户联系的要求导致Call Center和Internet自助服务的融合等，对移动办公的要求导致对WAP, PALM, Mobile技术的支持，对孜孜以求不断开发客户价值导致企业对客户信息模型的建立分析模型，包括数据挖掘，在线分析，以及对长期客户分析和融合信息的要求导致数据仓库技术在CRM系统中大量实现。CRM系统将成为企业生存和发展必不可少的基本系统，而CRM必将随着技术和管理思想的发展进一步成熟起来，对整个社会发展发挥更加巨大的效力。

2007年，中国CRM软件市场的销售总量达到4.41亿元，同比增长25.8%，进入快速增长阶段，在厂商对市场的多年培育下，来自用户的自发需求明显上升。在这一阶段，主力厂商的品牌树立和维护成为重点，在迅速释放的潜在市场中增强品牌影响力将带来品牌价值的持续增长。
     从2007年中国CRM软件垂直市场分布来看，CRM软件基本是应用在大中型企业，尤其是中型企业在客户管理、销售管理以及基于销售信息的商业智能等方面需求增长较快，呼叫中心建设的蓬勃发展也带动了CRM软件的应用规模。

图1  中国CRM软件垂直市场分布

     在开展了CRM系统应用的企业中，CRM系统品牌认知度最高的是ORACLE和SAP，分别占17.6%和17.1%；其他品牌还有用友（7.1%）、Siebel（5.3%）、金碟（5.3%）、Sales Logix（4.1%）和Microsoft CRM（4.1%）等；另有24.7%的企业是自主开发的CRM系统。

图2  2007年企业所应用CRM系统的软件品牌分布状况
 

  
   从行业应用CRM套件产品的情况来看，零售和制造业位居前列。

图3  2007年CRM产品行业应用情况

　　调查显示，2007年有45.3%的企业还未应用CRM信息化系统。在已经应用该系统的企业中，CRM系统应用主要就是客户管理，占到31.9%;其次是客户信息管理和联系人管理，这些应用比例集中在23~31%之间;其他应用还有销售管理(19.5%)、时间管理(15.1%)、供应商关系管理(12.8%)、客户服务(11.5%)和营销管理(10.5%)等，呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、电子商务、电话销售、知识管理、电话营销等比例均在10%以下。

　　图4  2007年企业在CRM信息化方面的主要应用分布状况

2007年是CRM系统提供商大展拳脚的一年。

1、市场份额逐步集中

2006年中高端市场波澜不经，却在暗流涌动，这源于市场不断传出好信息，无论是国际管理软件巨头，还是专业的CRM提供商都在这一年中取得了不错的成绩。据观察发现，在过去的一年中，由于客户更加成熟与理性，在选择供应商时非常看重其资质、技术实施和服务等方面的实力，因此，市场份额开始向几家实力较强的专业CRM提供商转移。

2、系统持续深化应用

从产品发展来看，由于市场偏重专业的CRM系统提供商，因此使之有能力不断深入研究，按照客户生命周期的发生和发展及营销管理模式，持续改善系统功能，比如，由于企业与客户距离遥远，电子邮件对于外贸公司而言，至关重要，地位几乎与合同同等重要，TurboCRM公司为此专门研究并开发了CRM的升级版本，很好的解决了邮件管理、审批流程、归档与客户管理的关联的问题。

3、市场阵营细分清晰

2005年以前，对大多数客户而言，在开始选择CRM系统时，经常由于不甚明了，同时将价值数百万、几十万和几千元的产品进行比较，但是随着市场的逐步发展与成熟，今天基本上只有同等规模与水平的CRM系统提供商会被客户或者研究机构共同提交，并作比较。

据一位业内的营销总监透露，原来总有客户把定位于中高端企业的厂商与定位于中小企业的提供商一起找来PK，有时候双方碰面都会比较尴尬，现在这种现象已经基本不存在了。反而在打单的过程中，是经常与几家熟悉的对手竞争，这种竞争才是良性的积极的竞争。

4、中小企业成为争夺热点

在即将过去的2006年，已经明显感受到中小企业在客户管理方面的需求越来越迫切，虽然管理者还不是十分明确什么能帮助他解决客户管理和销售管理的问题，但是他们已经开始考虑如何利用IT手段解决销售抢单以及客户资源流失的问题了。

综上所述，CRM市场在2006年的升温给整个行业带来了曙光，2007年势必成为各个CRM系统提供商创造市场奇迹的一年，同时也是竞争更加激烈的一年。在新的一年中，将有更多的企业认识到CRM真正的价值，并充分利用这个"利器"寻找到属于自身的"蓝海"。

三．   国内CRM实施出现的问题

   很多公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理，并且对目标也做了很好的预想，可是结果往往使失败的。如同Fiserv的高级副总裁所说的：“为什么公司经常花费很多的金钱于CRM，客户满意度确还在下降？” 据IBM发布《CRM企业应用研究报告》指出只有15%的CRM投资成功。

    CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：

1. 缺少明确的业务案例及目标

也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。

2. 缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力

仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。

3. IT导向的项目

当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。

4. 认为CRM是一个系统

大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）。

5. 缺少为CRM而进行的有组织的准备

必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。

6. 不切实际地扩大项目范围

因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。

7. 缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施

比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。

8. 没有得到最终用户的支持

高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。

9. 为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作

当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过3～6个月以后再来看结果。

10. 组织结构的改变和公司的政治

启动CRM项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。

11. 缺少合适的领导者

他应该能够在足够长的一段时期（2～3个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持，并确认和更正只有在具体环境中才会出现的问题。很多项目一开始做得轰轰烈烈，或者，只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到，最后可能会出现放弃项目的情况。从现在的经验看来，这样的项目，很可能最终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现最终目标，而不择手段，这些都不会考虑到所要付出的代价。

12. 缺少有效的数据

通常，多年来统计出的数据都忽视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以，依靠业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的发展恶化。除非对这些数据及时修正，严格使用，否则，只能完全重新开始项目的实施，这将无法避免地导致信任度的降低。

四．建议及对策

那么实施一个CRM项目应该从哪些方面进行着手呢?

首先，一个企业在实施CRM的项目的时候先要明白，我通过实施这个项目到底要达到什么样的目标。换句话说就是我们首先要明白我们要做什么。简单举例来说吧，公司实施CRM是做部门级的应用还是做企业级的整体解决方案。是做运营支撑平台还是做数据分析，进行商业智能决策。这是每个实施企业遇到的比较普遍的问题。可惜并不是每个实施企业都能清楚地知道他们自己实际想要的。而这两种完全不同的应用目的其实施流程也是完全不同的。其软件功能也是差异巨大的。而有了这样的目标之后，企业还要为这个目标制定一些切实可行的和可以衡量的指标。比如说我通过实施整个的项目，在什么样的时间内将库存降低到多少;销售费用降低到什么样的水平;公司的利润增加到什么样的水平等等。这些指标应该而且必须符合SMART标准。很多企业在谈及CRM的实施目标的时候，往往最常说的一句话是:我们要借此提高公司的管理水平等等之类的。这样的目标往往过于空洞，而且不可衡量。这和没有制定目标没什么两样。其直接的后果就好像一个士兵拿着宝剑上了战场，但是眼睛却被蒙住了。其下场可想而知。

其次，在明白自己要做什么之后，接下来就是考虑该如何去做的问题了。如果说CRM实施的第一步:明确目标是为整个实施过程打下一个基石的话，那么这第二步就是去做主体结构设计了。在我看来，CRM实施更多的是一个咨询的过程。国外很多的CRM软件厂商一般都有自己合作的咨询厂商，或者本身就有很强大的咨询能力。这也是为什么国外的CRM软件价格居高不下的原因之一。而咨询的目的则在于促进企业的变革，这种变革包括相关流程的转变和人员的转变。以及为这些转变所需要的相关培训。在这个咨询的过程中，有几个方面影响着CRM实施的成败，其一是公司经营策略的调整。那就是以客户为中心的经营战略。这也是CRM的核心价值所在。其次是一线员工的培训，你不能强迫一线的员工，比如销售代表和服务人员使用CRM，或者你的CRM增加了一线员工的工作负担，但对他们本身的工作却没什么帮助，也许对公司有些好处。这对CRM实施是个潜在的威胁。如果一个公司对这些员工进行有关CRM所能带来的商业效益以及如何正确使用等方面的适当培训，那这个公司成功的概率会更大。让一线员工清楚看到

CRM系统给他们带来的方便，这样他们就明白怎样利用这些工具直接获利。最好的实现方法是，在项目设计阶段让他们参与预测、产生建议的相关工作。并据此来总结自己的需求报告。在这个过程中即需要自上而下的行政命令，也需要自下而上的民主决策。这也是保证CRM实施成功的一个关键。

除此之外，选择什么样的CRM软件系统也是非常重要的一环。CRM经过这几年的发展，其软件功能已经有了很大的发展。到目前已经形成了2大类别:分别是运营型的CRM和分析型的CRM。这两种里面有可以划分处许多分支。比如运营型CRM里的呼叫中心，分析型CRM中的商业智能和决策分析等等。所以企业应该根据需要去选择适合自己的，而不要一味的追求所谓功能上的强大与完整等等。根据研究，选择何种工具不是决定一个CRM项目成败的关键因素。但这也并不意味着所有的软件是一样的，对不同用户是一样适合的。套用一句广告词:适合自己的就是最好的。

再次，确立实施结果的衡量和评估标准。

在CRM实施之后，还要建立一套实施结果的衡量和评估标准。如果没有这样的衡量和评估标准，我们将很难监视一个CRM项目的进展和真实效益。而且这样的衡量和评估标准应该具有延续性。而不是在CRM实施后3个月建立这样的标准，之后就放弃了。通常情况下，CRM的实施效益并不是短期就能获得的，它是一个长期效益。对要实现短期的经济效益以及快速获得ROI(投资回报)来说，CRM也许不是一个合适的选择。而据调查，CRM的潜在投资回报率可能高达1000%。但你不能指望这样的投资回报在一夜之间就能达成。

对于实施结果的衡量和评估标准，一般我们会依据以下两面，一是基于管理的感受，二是基于投资回报。也许我们还要在不同的阶段来制定不同的评估标准。对于实施CRM的企业来说，也许最难受的是在此期间所经历的种种变革。这种变革有时甚至非常痛苦。而在这时，企业往往就开始认为，他们实施的CRM是失败的。但如果从更深入的方面进行分析，比如说投资回报来说，也许你得出的结论恰好相反。

从另一方面来说，这样的衡量和评估标准也只是提供一种参考或者说是方向，因为每个企业的实际情况都不尽相同。但如果你没有这样的标准，那么你还是尽快去制定你自己的标准吧。

要使CRM的巨大作用得以发挥，未来CRM,其在应用上将要会从以下几方面着重提升：

1．加强CRM应用的标准化，从以往的经验来看，技术及理论到工业界的推广都有一个标准化的过程。目前CRM应用的最大问题之一是缺乏标准。虽然在很多公司在实施CRM系统中积累了相当的经验，但核心应用如客户服务、销售力管理、营销管理、变更管理等没有一套统一的规范，更多是实施厂家根据自身的经验和积累进行演绎发挥，很多只是把CRM做成了一个流程操作系统，而未能实现其在战略上的巨大意义。要让CRM得以推广，制定相关的标准将是一个极大的推动力。当然，也需要建立CRM客诉模块在各个行业的一套标准解决方案。

2．加强系统的集成性，这种集成包括CRM各应用模块之间将进一步加强整合，如客户服务模块和营销管理的整合，网上销售和客户服务的整合，以及CRM,SCM,和ERP系统的整合，如客户在网上提报的客诉在CRM中经过处理后能直接传到企业ERP系统生成免费交货单或者贷项凭证。

3．技术上继续以Web为主，在性能上以及交互性应用上将推出更成熟更实用的产品。例如建立企业门户网站（EP）将企业的ERP系统、SCM系统、CRM等系统资源统一到一个界面下，以方便操作和浏览，客户在企业门户网站自助操作进行网上销售，网上投诉等。

4．将充分利用业务流程管理的技术，丰富CRM产品功能，增强流程定制的灵活性。因为CRM的本质是营销管理，要提高客户的满意度必须提供个性化的服务，所以各个行业对CRM的要求肯定不同，这就需要能够对CRM产品进行更加灵活的定制，以适应不同行业的需要。