技术人员与管理人员的差别

事业单位，管理人员与专业技术 人员，有何不同，工资待遇？
工资待遇，和以后升迁。
管理岗位没有专业技术岗位工资高，比较清闲，也是掌权者利用的棋子，喜欢搞政治的可以做，有的岗位会有油水。大头往往是专业技术人员出生。
管理人员比专业技术人员的待遇好.管理人员升迁也好.从我们公司我知道的,管理人员的登记就是不一样.
专业技术性强的事业单位，专业技术人员工作更顺畅，晋升职称、外出兼职、出国都更有利。
国有事业单位的管理人员、专业技术人员套用的工资标准不同，也不好简单地比较谁高谁低。但管理人员的行政级别有限，到了一定层次就上不去了，而专业技术人 员最高可以到正高（教授等）。
技术员转经理人后常犯的错误 
员工做事，老板做人。技术员的工作主要是做事，和机器打交道，用的是智商IQ。经理人的工作主要是管人，和人打交道，用的是情商EQ。哪么技术人员转为管 理人员后常犯的错误有哪些呢？
当技术员被提拔为经理，成了经理人后，如果不改变认识和工作习惯，会犯以下的常见错误：
  　技术员往往战斗在第一线，遇到问题时，身先士卒。不知道分工委派，不会带领或者鼓励别人向前冲。经理人，会利用一切资源，包括人力资源。有团体意识，善 于分配工作，让人参与。
  　技术员设计机器，需要注意任何细节，机器才会不折不扣地执行。给人指令时，往往不给对方留有余地和一定的空间，忽视了人是有思想、能动的，武断专制，让 人无可适从。
　　经理人，有号召力并能掌握大方向。给出目标，监督工作进展即可，不需要管太多的琐碎细节
技术人员设计完了系统后，设备就会不折不扣地执行。对人，也希望能不折不扣地执行指令，不允许任何细微的差别。忽视了人是有感情、有个性的，每个人的表 现，不可能百分之百地和自己的期望一致。
　　经理人，懂得求大同，存小异。
    技术人员喜欢发现问题、解决问题。对人往往很挑剔，只看到别人的缺点，忽视别人的优点，在阳光下找阴影。
　　经理人，时刻保持积极的心态，在黑暗处找光明。善于发现人的闪光点、积极性，忽视、回避别人的弱点、消极面。
基本认同楼主意见，我就是一位技术转管理的，吃过亏走过弯路。总的来说技术转管理是一个螺纹上升的过程，搞技术的人都会不断总结管理中的技术原因；但管理 转技术就玩不转了，只有小眼瞪大眼的听人招呼了。
曾看过一份调查，令技术人员头疼的不是技术而是人际关系问题，80%的人处理不好各方面的关系，包括和领导的关系，就造成在发展上的停滞，只能专注于技 术，而与管理无缘！
人际关系的维系是技术转管理的第一头疼的事。但是技术人员转管理人员也有一个优势，在管理层讨论技术问题时，有绝对的话语权。
我个人觉得，技术转管理的人，首先要学会沟通 和关爱他人。任何问题在沟通中，就可以找到无数条解决的办法。关爱他人，不需要许多时间和功夫，在恰当时间、恰当地点，就一句关心的话也许 会达到无法预料的效果。
我们的胡总和温总不都是技术干部转管理干部吗！汶川地震，二位都到灾区现场了。灾区需要的是他们的关爱，代表国家、代表政府的关爱。作为一个管理人员，他 在员工面前有时也代表着企业、代表着企业的管理层。
现在的情况是:我觉的吃香的人是技术型加管理的,现在老板请个厂长什么的,相对招那些懂设备.懂工艺的,一方面钱省下来了,另一方面就象江南春水说的有绝 对的发言权,不象只懂管理的,有时候关系网占的份多了点,在一些专业技术决策上就会有一定的偏差.
技术人员应当把搞技术时的，细心、耐心和恒心带到管理工作去。细心的倾听下属员工的心声；细心观察下属员工的一言一行；细心体会下属员工的切身感受。耐心 的与下属和同级别管理人员沟通发现的各类问题；耐心的于上级交流自己的管理理念、设想等。自己要坚定不解决问题绝不放弃的恒心。
　确实，技术人员来说，人际关系是件头痛的问题，尤其是在人员流动小的企业。要做到，不该问的不问，不该说的不说；不打听事，不评论是非；人前人后一个 样，莫议他人非；－－－－－
有些领导就有些可笑，要求绝对的执行，哪怕是一个错误的决定，

在讨论问题时，说的浅了就好象什么都懂似的，出了问题就什么都不懂，全是技术人员的不是。
  技术人员遇到问题时，不解决问题就寝食不安。遇到人的问题，也往往急着解决矛盾，缺少耐心，容易脾气急躁。不知道人的问题，是会变化的，有些事情拖一拖， 甚至不解决，就是最好的解决。
　管理人员人，需要有耐心，将大事化小，小事化无。
    技术人员喜欢改变机器，以适合自己的需要。对人，也往往希望能改变别人，将铁炼成钢。不知道江山易改，本性难移的道理。
　　管（经）理人员，知人善用。是什么样的人，就给于什么样的工作、责任，而不是将人放在不适合的位置后，期望别人能改变而适应工作。
怎样认识人，用人，就是一个难题，也是看管理人员的水平了。
  技术人员工作的对象主要是机器设备，不需要对机器设备的表现进行赏罚。往往不知道如何鼓励别人或者如何给人施加压力。不太重视激励机制的建建设，也不会让人家一起分享成功的快乐、分尝 失败的痛苦。

　　而管理人员（经理）人，需要赏罚分明。
技术人员一般喜欢自己做事。转为管理人后，不懂得管理主要是要别人做事当然自己也做，只是做重要的关键的事情。不知道管理人员要处理的主要不是事，而是人 的问题。
　　作为管理人员，懂得做人。善于处理人的问题。既懂得就事论事，也懂得就人论事。 
    记得第一次面试时，自我感觉还很好，面试结束后一位大姐对我说：我看比还是搞技术的，和做销售的不一 样，对待问题回答的态度不一样，做技术出身的人回答问题事实求是，知道就是知道不知道就是不知道，做营销的人回答问题是不论知道与不知道都要回答，不会讲 不知道的。

     事后想想很有道理，做技术的人就是再注意，多年养成的实事求是、不会变通的的特质不会改变。
“技术人员转管理人员的通病就是太实事求是”我感触很深。别人总说我太老实，不知是褒是贬，我认为对待技术问题时就应该实事求是，哪怕对自己的错误也能坦 然面对。
    一般来讲技术人员做事老实，做事执着，爱钻牛角尖，为做事不惜牺牲人际关系。而管理人员或经理人员，懂得变通，重视平衡，一碗水端平。

      所以说做管理要首先学会做人再学做事。
 什么都是学会的，技术型人才好多是管理型人才。起码是一半以上，剩下的短时间也是管理好手，特别是现代型管理人才。现代管理是需要数据说话 的，搞技术的特喜欢数据。与人打交道差点，是环境造成的。
技术人员转为管理人员后，多数都能够很快进入角色。也有一些人适应比较慢。首先要正确面对人事管理，毕竟人和机器不同的是，人是有感情的。
   古人云：学而优则壮。如今，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多因技术水平精湛而被提升为专业技术团队管理者的技术人员，都不能很好地胜任管理者的角 色。
技术人员与管理人员的特质区别

  要想顺利的实现从技术人员到管理人员的转型，自然首先要明确这两个角色的特质要求。专业技术人员有什么样的特质？管理人员又有什么样的特质？他们在个性、 特质、思维习惯、工作风格等方面到底有哪些相同和不同之处？

 技术人员           管理人员

1、管事             管 人

2、细               粗

3、非黑即白         非黑非白

4、对事不对人       对事又对人

5、关心过程        关心结果

6、算加法          算乘法

7、收敛思维        发散思维

8、科学            艺 术

9、量化            概念

10、古板           灵 活

 专业技术人员更多关注的是“事”，关注关注是否顺利地进行完成：而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都能得到了充分的发挥，团队成员是否已 经尽了自己最大的努力。

技术吗？死的，一就是一，二就是二；除非你做错，否则谁做结果都一样。
管理呢？活的，不同的人，不同的思想，不同的管法，结果也不一样，风险和责任远大于做技术的。

经济学讲就是做管理的边际收益比做技术的大，所以报酬就多，很合理！

报酬不是看干了多少活，是看在最后的利润 里你贡献了多少。所以，不要怨天尤人了！
技术工程师负责职责这一块，而管理者要不断协调，协调才是挣钱的根本。
不明白你同事是觉么想的, 管理人员的工资不一定高, 这要看是什么公司啊, 我曾在一家公司,技术人员的工资才是最高的, 为什么呢? 因为管理人员很多, 不怕流动,技术人员培训不易.
我敢肯定的说:你同事想法有问题. 管理也可以学, 意识也可以培养. 没有单纯的管理和单纯的技术工作. 而比较来讲技术更要理论知识的学习和经验的积累. 除非你们那种技术含量不高的公司.
我想大家思考一下：是一个人走100米快呢还是一百个人每个人走1米快？其实我觉得管理更多时候是集体的事情，是如何增强团队的凝聚力和战斗力。而技术方 向上的话更多的是在单打独斗，而且两方面的理念是很不一样的，管理则是为了信息互通，而技术很多时候在想的是如何保护自己的技术不被别人窃取。
坦白说，遇到的月入10K的技术人员很少，做管理、销售的很多

 

管理就是用人。注重结果！！！

什么是管理，管理就是保持秩序，就是皮 鞭！！！

管理就是骂人，骂不出口，不敢罚别人怎么 当管理者！！！

管人的人事让别人干活，而自己不干活，自 己干那还叫什么管理！！！

管理还是应对各种恶心的场面和不合理的地 方,什么情况都必须应对！！

 专业技术人员在工作上常常从深处、细微处着眼，咬定青山不放松；而管理人员并不追求事事完备，主要从宏观上进行把握，因此相对而言显得较粗。
 专业技术人员坚持非黑即白的科学观念，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复证明的事情，是非分明；而管理人员则认为在管理当中没有绝对 的正确或错误，而只有一些原则是固定的，所以他们在观念上非黑非白，认为应该因人、因事而异，具体问题具体分析
业技术人员做事只对事不对人，无论是对客户还是老总，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会具体情况 和具体对象作出相应的反应。
 专业技术人员更多的是享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不太重视，甚至不问收获，只是耕耘；而管理人员则更强调工作的价值和结果。
 专业技术人员在工作上是“算加法”，通常是完成一件事之后再去做另外一件事；而管理人员则是“算乘法”，所有关键要素都要齐头并进，哪怕其中 任何一个要素没有配合完成，都认为是失败的
专业技术人员倾向与收敛思维，在思考问题时思维模式较单一化、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。

 专业技术人员更崇尚科学；而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员相对更固执，刻板，而管理人员则更灵活，更富有弹性。形象地说，专业人员就好比一个机械大师，他的主要功能是使现有的机器运转到最快速度；而 管理人员思考的是这台机器有用吗？有没有运转得更好更快的机器？有没有更好的机器来代替它？等等。
技术精通,管理有方.到哪里都有信心,所以就不担心.个性而言,我是更适合做技术.管理做久了,人就"圆滑"了,其实就是有点虚伪了技术精通,管理有方. 到哪里都有信心,所以就不担心
技术人员向管理人员转型的四大障碍

  专业技术人员和管理人员都在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，比如专业技术人员更固执，而管理人员更灵活等等。那么如何成功地实现技术人员向管理人 员的转型呢？一般而言，技术人员在充分了解了两个角色的特质区别后，还必须客服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍。

一，强将手下无弱兵

  技术人员最容易犯的一个毛病：当下属有问题跑过来问他时，他永远是以一个强者的身份，强者的面孔出现在他的员工或下属面前，就好像老母鸡张开翅膀保护所以 的小鸡一样。小鸡在老母鸡的保护之下，根本没有办法茁壮生长，因此我们通常将这种情形称作为“老母鸡效应”，管理学中称之为“强将手下必弱兵”，而不是强 将手下无弱兵”。
 二，不打无准备之仗

  技术人员对做决策一贯持有严谨的科学态度，因此，在很多情况下他会说事情还没有充分的准备，所以还不能做出最后的决定。但是对于管理人员而言，不论是否已 经做好充分的准备，必要的情况下他都必须做出决定。
所以这些缺点决定我们大部分人不能做老板,因为缺少冒险精神.什么事都算计太周密,反而做不好了或不敢去做. 从我的老板身上,看到许多值得技术人员学习的地方,那就是敢想敢做,或者说要有一些赌徒精神.
三、亲力亲为

  技术人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决原本属于他们自己应该解决的问题，也就是所谓的“老母鸡效应”结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好的通 过有效的管理措施解决问题。有一本旨在提高整个团队的书写得非常形象，书中告诉管理人员“别把猴子背在自己身上”，而技术型管理人员最容易犯的毛病就是把 “猴子”或者不属于自己分内的工作背在自己身上，而且越背越多，甚至一个人几
揽下整个部门所有的工作

四、追求技术的完美

  技术人员往往过度地追求技术上的完美，总是不由自主地去想了解每个问题的细节，甚至不惜以牺牲工作速度为代价，舍本逐末，而忽略了最终结果的认定。而一个 管理人员完全没有必要了解技术的全部细节。
普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，扮演着两种不同角色，而企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多数都是从普通员工中 提拔出来；因此，当一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。

　　若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是把旧有身份彻底忘记，全身心投入揣摩新角色的要求当中，进而掌握演绎的窍门。当然，在这期间上司及管 理层也必须从旁辅助和指引。

　　“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”

　　“若把工作完全放手给下属执行，他们有足够能力办妥吗？我需要监察他们的进度吗？”

　　“下面的同事都曾是我的同辈，把工作分派给他们，他们会不会以为我恃位高权重，刻意加重他们的工作负担呢？”

　　以上都是无数新的管理人曾经遇见过的也在反复问自己的问题，从而给自己造成心理障碍，在委派工作时，新任领导者应该放手，他们就“抱着不放”。结果， 弄到自己分身不暇，没有机会在策略性工作方面好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会，使下级产生不满情绪。
“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”

与属下抢功是不聪明的，自我邀功也是愚蠢的，赢得员工口碑、让领导间接感受到自己的作用是最好的。

只顾低头干活，不会打造自我形象也是不明智的。
有些管理新人，虽然会把工作下放，但在下放的时候又会犯另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放。这样做的话下属当然会觉得不是滋味，更坏的情况是，部下会 因为信心不足，下属的士气遭受打击。结果这些管理新人自己的日子也不会好过，开始感觉工作时间一天比一天长，开始怀疑自己是否胜任，犹豫是否能够坚持下 去。至于他们的下属，除了会对工作缺乏投入感外，更糟的是他们会避开与新上司沟通。

　　犯了上述错误的管理新人，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求 的。所以，企业管理层及管理新人的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献， 亦同样会得到回报。

若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手 一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。
有一些管理新人，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发现问题及要求汇报时才接触。 他们有意无意间会减少与上司的联系。对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙；有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事 不和的关系、及工作失败的报告等。

　　其实，只要上司预先向管理新人说清楚对他们的期望，便可避免这样的问题。上司也应该让管理新人知道，他们并不是要求一个全能的管理人员，所以没有什么 必要逃避或隐瞒，反而开放式的沟通是必须的，因为新上位的管理人员的成败，也如是上司的成败。因此，他们的关系并非一般上司下属一般的简单，而应是共同进 退、并肩作战的伙伴关系。

　　上司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，鼓励大家增加接触，让他可参考旧人的成功经验。最重要的是，每个管理人员都要明白“失败可以接受，隐瞒则无 法宽恕”的原则。
第一，因为上司提拔了你，如你失败了上司肯定也失败了，至少在用人方面；

第二，如果你失败了，你的上司也有责任，至少失察或领导无方；

第三，除非你的上司不想要你成功，别有用心。如果你的上司不想要你成功或别有用心的话，也就不会提拔你了。

但也有例外，是迫于外界的压力才提拔你的，这样的情况你心里应该很清楚。
　有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧 急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？

　　一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋 身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。

　  任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。因此对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。至于恶意的批评，是管理人 的大忌。
如果是中层,主要还是看上级,比如我知道如何从按排生产上一年就能为公司省下不少钱(至少10万)同时又不影响生产进度,我更知道公司有严重的浪费就如钱 多了拿来烧一样,但要解决这问题要动一些脑子,至少理论上投入7--10万,一年就能省下100万元的电费.当我把我的想法向我的上级汇报时,还没讲完他 就说:这事不要向厂长说!搞不明白他与厂长关系不错的.所以就把你自已职责的事管好就成,别的事不必动脑.有事要先安排手下的去做,注意检查完成质量,注 意发现职责范围内的问题,并及时安排人解 决,下面的技术拿不下的可指导一下,搞不定及时组织功关,并及时向上反映.各种管理尽可能制度化,搞技术这方面是强项,平时要注意上级提到的你认为的小 事,比如领导说机台不够清洁,是你的范围就要用心去抓,不要脑子老想或去发现那些影响生产的你认为严重的问题,要知道只要设备能正常运转,上头领导就不一 定对你想的感兴,而上头领导安排的你没做好,那还是你管理不行.没事可以搞点自已的专长玩玩.
我认为偏听偏信是管理大忌，不懂技术只懂管理也是大忌。管理比较琐碎，技术比较精细。试想，如果让外行管理内行，做技术的指定不服
你没有经历过,在"文革"期间,都是外行管理内行,没有一个内行敢不服的.

管理是个艺术,如果没有管理艺术, 你是内行去管内行,最后就是你一个人干活去吧!

管理是政治,你没有政治手腕, 你是内行去管内行,他抓住你不如他的地方,几天就会翻你的车!

管理是流氓,你没有流氓手段, 你是内行去管内行,他胡作非为,你无法抵耐,你吃不了全部兜上,或者他会说:这工作有难度好干了你干去!

管理是门比技术更难学的学问,如同坐车的人赶马车一样,会赶的人马跑的又快又稳,不会赶得人,马会偷懒或发疯出生命危险!

管理人员只知其一不知其二是最好的, 太内行反而管不好,特别遇有难度的工作时帮技术人员开脱!
工作苦啊，

反应慢的会被玩死，

能力差的会被闲死，

酒量小的会被灌死，

身体差的会被累死，

讲话直的会被整死。

能干活的会被用死。
技术是与机器打交道

管理是与人打交道
老板不满意可以炒员工，

员工不满意可以炒老板。

 

个人心理：

 所以我不希望别人理解我，爱谁谁。期待别人理解的人是弱者，能够理解别人的人才是强者。
一方面我希望别人理解我的感受,但我又不愿暴露内心的感受
    A、没有控制欲，只有感染带动他人的欲望，但自控能力不算强。 
　  B、用规则来保持我对自己的控制和对他人的要求。 
　  C、内心是有控制欲和希望别人服从我的。 
　  D、没兴趣影响别人，也不愿别人来控制我。

光希望别人服从我没有用，必须使它服从 我！！！没有切实的手段，那白扯。