华为的管理水平

2003 年6 月，IBM 公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了 IBM 公司基地。当时，在
广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上
慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正
非大声向郭士纳喊：“ 你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一
会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“ 你开过奔驰吗？”郭士纳一
踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“ 你到底
有没有开过奔驰？”。 这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢慢腾腾地开着自
己
的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下
车过
去帮助。任正非说：“ 你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰
车
的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴了 IBM 管理经验的华为就像任正非开的
大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对
公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如
何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所
有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手
也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间
管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像
以前
那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理
能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳
子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一
起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，
上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。

先看技术人员的管理。 懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多
管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代
替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方
面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如
果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。 很多华为的技术员工的离职与此有很大
的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业
务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，
而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的
正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。