第十一章 减法法则

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    我们常常想的是“我们能做什么”，而不是“我们不能做什么”。前者是一种加法法则，后者则是一种减法法则。减法法则之所以是一种简单的方法，是基于这样一个事实：“有中去次”总比“无中生有”要容易。

第1节 上帝惩罚贪婪的人

    我们总是在作各种各样的选择。你可能每天都会产生1 000个欲望。世界博大，我们的力量却很微小。实现欲望者少，难以实现者众。你要随时准备放弃999个欲望。
    我有一个朋友，去年准备搬家。当他把所有要带走的东西整理完毕后，才发现竟然有600多个箱子！而他的新家才200多平方米。于是，他向我诉苦，说可选择的东西太多，结果却不知道该从何入手而备受煎熬。说实在的，我一点也不同情他。
     　　我们中的绝大多数人都不愿承认自己贪婪。我们每一位领导者都知道自己为了爬到权力的顶峰曾经付出多少努力，但是，如果说“赢家想要一切”这一心态需要 有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致，竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身。当更多这种欲望在左右每一次决策时，真正的问题便产生了。突 然，我们不仅希望得到一切，而且认为自己受之无愧。考虑到人的本性容易把以往标志着进步或成功的东西视做当然，这种事情太容易发生了。
    在无休止地想要满足我们贪心的欲望时，我们总是会忘记基督教或者伊斯兰教、佛教等任何一个追随者中的宗教教义中一直强调的一点：贪婪的人必将受到惩罚，就如同俄国诗人普希金的《渔夫和金鱼》的童话故事里的老渔妇一样。
    在 这个世界上，就本质而言，每个人都是“贪得无厌”的。说得冠冕堂皇一些，就是欲求无止境，就是不断开拓，就是永不满足，就是渴望进步。没有一个人愿意停留 在已有的成果上，然而，许多人却可能因为目标过高、欲望过多而失败。这样的教训无论如何都不少见。什么是合理目标的最高限度，考验着我们每个人的智慧。
    对 我们来说，投资专家巴菲特是一个奇才。他一生中有无数激动人心的投资事件，他的投资很少失手。他有三条最基本的投资原则，其中一条便是：不要贪婪。20世 纪60年代的美国股市牛气冲天，到了1969年整个华尔街进入了投机的疯狂阶段，每个人都希望手中已经涨了数倍的股票一直继续涨下去。面对连创新高的股 市，巴菲特却在手中股票涨够20%的时候就非常冷静地悉数全抛。后来，股票出现大幅下跌，贪婪的投资者有的血本无归，有的倾家荡产。
    杰出 的音乐家懂得遵循一个简单易行的规则：每当他们把一首新乐曲收藏进自己的保留曲目的同时都要删除一个现有的曲目。他们知道，任何人，不管他有多么高的天 赋，都不可能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，只有寥寥几首能达到最高境界。
    富兰克林· 罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四届的总统，可是在他政绩最好的一年（1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了 61%的选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了37%的选票，另外的五个政治党派获得了剩下的2%）。
    连罗斯福总统都无法突破61%的界限，你又何必要求更多呢？
    丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的“领域”。

第2节 有所舍弃才能有所获得

    不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
    舍弃是政界信奉的原则。
    如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉到选票了。
    毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
    企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而发起的。
    这里面的艺术是，拥护你能获得“选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到“选票”的部分。
    我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问1 5万项目标。
    如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问的是，你遇到以下这些问题了吗？
    你 是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因——尽管你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的 事情——组织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但 是，令你感到心烦的是，基本的问题依然存在。
    你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
    你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
    你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。
    如果你认为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样太贪心了吗？
    “这 难道有什么不对吗？”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努 力，使它们的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道：“营造一种 激励创新的良好氛围的首要原则就是——设置更高的期望值。”
    对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？ 当然，这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我 们的能力是有限的，我们的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
    你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地 讲，如果你用公司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、 能力）之间的差距大小不同，最终的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也可能因你的贪心而失去。这或许正如古 老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。
    就我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是如此。
    那 么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做 到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能”或“不理智”的目标或欲望。如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述 想法一样简单，就是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常 有效。请注意，问题不是“我们当时不应该做什么？”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着眼于过去，而前面的问题指向未来。 对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事情我们必须尽量摆 脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美好未来的行动。
    要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方 式进行对比。一个人或一个组织的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、额外的事情，这是因为他们希望时髦，愿意创新，不想错 过任何机会。然而这却是一条最终“在自己堆积的垃圾中窒息死亡”的最佳途径。充满生机活力的机构不会这么做，它们会有意识地、系统地纠正这一行为，它们给 自己提的问题是：我们应当摆脱什么事情?哪些事情我们不应当再次去做?
    应该对你的目标作一次系统的反思，这是清除整个组织的渣滓、精简机构所必须的。把累积的垃圾清理出去，为新的事物腾出空间。
    我 建议，每隔三年针对产品、市场、客户和技术等方面问上面那个问题：“哪些事情我们不会再次去做?”至于其他方面，如整个管理流程、电脑系统与电脑程序、各 种表格、报告和会议，还有各种程序、方案和方法等等，则每年检讨一次。许多会议大家习以为常地召开，其实它们根本不会产生任何效果。
    而 且，在发展速度异常迅猛的领域，每隔三年作一次检讨已太少。每年对产品、市场、客户和技术作一次检讨，也是有益无害的。我们可根据各个业务的性质选择合适 的时间间隔，但在任何领域，检讨的间隔时间不能长于三年。我们还要及时注意什么工作仍然有意义，什么东西已变成废物或负担。

第3节 战略中的减法

    当你在战略中试图运用加法法则时，你很可能就违背了80/20法则，把大部分的资源用在了一些可能很难见成效的业务上。
    在开始阐述战略减法法则与营销减法法则之前，我想告诉你们我的减法公式：
    所有的业务（或市场）－我做不了的业务（或市场）＝ 我能做的业务（或市场）
    而与之相反，加法公式是：
    我现在正在做的业务（或市场）+ 我能做的业务（或市场）＝ 我所有的业务（或市场）在第一个公式中，我们思考的出发点是“-”后面的东西，即“我做不了的业务（或市场）”；而在第二个公式中，思考的出发点是“+”后面的东西，即“我能做的业务（或市场）”。
    毋庸置疑，这是两种不同的思维方式，同时，也是两种不同的价值观。
    ◆多元化陷阱
    在过去的几十年中，如爆炸般产生的新商品和服务冲击着市场。科技飞速发展，更廉价的生产技术被发明，二者的结合使得产品的数量和种类大大增加，随处可见。电脑、复印机、彩电、录像机、移动电话、传真设备等新产品不计其数。
    在 这样的科技浪潮下，美国许多公司陷入了多元化陷阱中。面对不断开发出的新产品，美国的公司（不仅仅是美国的公司）扩大它们的产品种类。通用电气公司，这家 生产电气设备的厂商就已将它的业务扩张到了电视、喷气机引擎、电脑、塑料、金融服务以及其他一些与其核心电气产品无关的产品和服务行业。从美国运通公司到 IBM到西尔斯到罗伯克都是这么做的。
    幸好这些公司及时打住了，不然我很怀疑我们能不能在今天见到这些公司的名字。如今，多元化的风潮已盛况不再。
    不仅仅追求新的增长，才会导致公司走上多元化的道路。很多公司都是在不知不觉中走上这一条道路的。
    我先举一个例子吧。
    把 你车上的储藏箱翻空，看看你能发现什么。有很多东西也许你根本就不知道是什么时候放进去的。地图、钢笔、太阳镜、加油站的收据、移动电话、零钱、纸巾、用 户手册等。除了手套之外，一应俱全。再打开你桌子的第一个抽屉，里面井井有条还是杂乱不堪？不用我说，你也心知肚明。
    公司和汽车上的储藏 箱或桌子里的抽屉非常相似。就像人的习性一样，公司也注定要面临多元化的混乱局面。“对整个企业及其基本经济状况的分析显示，企业的捆绳比任何人想像的都 严重。人人称道的产品，或是管理人员自以为是的投资结果只不过是昨日黄花。谁也没有注意到的活动成为了主要的开支项目，耗资之大已经危及公司的竞争力。行 业里人人都以为重要的东西结果证明对顾客没有多少价值。”这是彼得·德鲁克给典型的多元化公司描绘的前景。
    在他的这番描绘之前或当时甚至 之后，多元化的管理战略都一度那么流行。几乎每一家美国大公司都不遗余力地宣传自己对“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”这一信条的推崇。提供金融服务是这 些多元化公司的最爱。数十家公司都被金融服务拖进了泥潭，这些公司包括西尔斯、美国运通、施乐和西屋电气公司。
    西屋电气公司的经历尤其痛 苦。现已关闭的信贷分支机构（西屋金融服务）几乎使公司陷入瘫痪，差点破产。在过去的五年中，西屋公司换了四位总裁。公司的营业额为586亿美圆，亏损额 高达24亿美圆。如果把公司的资产拿去购买长期国库券，它的很多分支机构也许还能赚到钱。
    施乐公司的状况也不会更好。20世纪80年代 初，这个复印机行业的龙头老大决定将它的业务范围扩展到金融服务领域。在“施乐金融器”旗下的子公司包括两家保险公司、一家投资银行和一个共同基金。当 “金融器”在1992年倒闭时，公司的税后收入被抵消了7.78亿美圆，从此宣布彻底退出金融领域。《华尔街日报》说：“退出的决定姗姗来迟，是因为施乐 不愿意承认失败。施乐在公司鼎盛时期将生意拓展至金融领域，结果是眼看着这项投资非但对本企业无益，反而造成伤害。”
    在其他公司，我们也见到它们不得不把它们非但不赚钱反而得倒贴钱的多元化业务卖出去。
    
    “在正常的情况下，90%的收入和精力投入到了实际上毫无效益产出的工作中。”现代管理之父彼得·德鲁克说的话总是如此一语破的。
    ◆做内行的事
    虽然多元化失败的例子已经数不胜数了，但是，我们就是无法抑制自己贪婪的本性。
    面对美国公司一个个陷入多元化的陷阱之中，彼得·德鲁克的建议是，应当将“稀少的资源用在刀刃上”。否则，你也许应当考虑给最高管理层打一剂强心针了。
    当 你的业务逐渐超出你所擅长的范围时，你的分配原则就是按照“业务量的需要而不是依据能够产生多少经济效益”。结果，你最优秀的人员、最昂贵的资源不知不觉 就被用于填补对你来说如同一块鸡肋（也就是说，对其他公司可能很有价值）的新业务上。购并其他公司后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时 间和精力，因为他们要分心、花费时间去管理这家下属公司，这样就使他们在主营业务上花费的时间少了。
    为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
    不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。
    
    1965 年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上前十名半导体制造商的行列。仅仅在十年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败。理论 上，由电机业向电子行业迈进，只要能在科技上往前一步就可以了。但实际上，差一点就可能差很多。性质相近的行业合并不安全，而两种完全相同的行业合并也不 能说就是安全。有些人也许会感到疑惑：“似乎不管哪种合并都会出现问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？”答案再简单不过了，那就是：这些优秀 的公司绝不把两只脚都踏到水里去试探，他们会只先伸出一只脚试试，一看情况不对，马上把脚从水里抽出来此外，一般来说，表现良好的公司都是从内部扩充，而 且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司的创始人强森离开之前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。”哈尼斯曾经是宝洁 公司的老板，他说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。”他们的做法固然保守，但他们经营的产品都是以公司为基本的，是企业所熟悉的业 务，在他们能力所及的范围，是他们所“能做”的。这就是它们成功的原因。
    优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
    芬 兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆 等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视 机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好 处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉 的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手 机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
    安捷伦科技有限公司也 很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大 的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是 医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
    在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。
    乍 听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任 之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此， 做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
    太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽 就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打 洞或者切除肿瘤。
    同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分 散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相 关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用 “减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。

第4节 营销中的减法

    有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。你是不是一心想打败市场中的领导者？的确，你很有进取心。但是，当你有这种想法时，你就是在使用“加法法则”，而不是“减法法则”。
    “假如我们不想办法把这些顾客争取过来，我们的业务怎么能增长呢？”这是一种合情合理的想法。人们很容易看到扩大阵地可以增加业务量和利润，却很难看出运用“减法法则”也能达到同样的效果。
    ◆发现“新大陆”
    什 么是“营销减法”？减法法则的原理是：自己不能做什么，而不是自己能做什么。在营销中，这一法则对市场划分意义非凡。你需要做的是，把市场划分成很多个小 块（划分的块数不限，关键是看市场被占领的情况）。在这里假设你把它分为了100块，然后把已经被人占领的那95 块市场划去。你不要去考虑它们，你需要考虑的是剩下的5块市场。我绝不是在教唆你不要进取。问题是，一块市场如果被人占领了，你就得花很大的代价去把它抢 过来。没有任何一种品牌能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于自己的那个代名词。你无须理会那些萦绕在你耳 边的魔咒：“我们不能放弃市场的任何一个角落。”
    而且，更为重要的是，虽然消费者的需求是市场产生的前提条件，但事实上，市场往往是由你 定义的。这并不矛盾。消费者的需求往往是这样的：他们对自己的需求并不十分清楚，除非你把他们的需求具体化了。而且，根据人性，人的欲望是无止境的，你总 能把他们的需求激发出来。
    我相信你们一定很熟悉圆形分析图那种方便的图形，代表某一市场的百分比和市场上所有不同的组成部分。但是，用圆形分析图来看待真正的市场有一个问题，就是现有的所有部分拼在一起还无法凑成一个完整的圆形。整体总是要大一些。
    因 此在碳酸饮料出现之前，美国软饮料市场的圆形分析图很可能包括三个部分：咖啡、茶和牛奶。对当时的商家而言，情况就是这样。如果你不做咖啡、茶或牛奶生 意，那你就不是在卖饮料。幸亏可口可乐不清楚这句话的意思，于是一类全新的饮料诞生了。我的观点是：那些愿意突破现有产品类型去思考的人才能在市场销售中 得到双倍的收获。我敢说大众将买去
    
    它们生产的每一辆甲壳虫。
    大众公司没有看着汽车业的圆形分析图说： “嗯，我们来看看……这儿有小型厢式客车、大型厢式客车、小型轿车、大型轿车。我们该造哪一种类型的新轿车呢?”相反，他们说：“我们在创造一个新的类 型!”他们彻底走出了那个圆形的局限，造出了一种全新类型的车。我们就叫它做“两门继承者”吧。
    简单点好。让你的品牌或是产品别具一格。你越是迎合每一个顾客的每一个想法以此来增加产品的号召力，你就越无法突出你的产品适用的领域。
    所 以，哥伦布发现的“新大陆”得由你去开发。你会发现，在营销中，开发处女地会使你受益颇多。开辟新的分布渠道，使你的产品或服务被卖到或用到没有竞争者的 地方去。其中一个例子就是，清凉饮料除了在超级市场销售外，还可以在自动售货机、电影院或者疗养院的路边售货机等处销售。
    不要忽视任何一 个市场。有时候，你认为没有需求（当然没有竞争者）的地方是一个可以不去过问之处，那么，我敢肯定，你很难找到一块理想的市场。消费者的需求往往不是你能 很容易就观察得到的。而且正如我前面已经提到的，消费者本身也往往不知道他们潜在的内部需求。这时候，你就得扮演这样一个角色——把他们潜在的需求开发出 来。相信你一定知道小岛上的鞋子的故事。我们生产产品的企业往往认为没有需求的地方也往往是有着强大的需求的地方。请你随时都不要忘记那个故事。
    ◆缩小你的范围
    创造一类新产品是需要勇气的。由于厂商们总是勇气不足，因而他们往往选择一种看上去更稳妥的方法：在现有产品基础上增加变化。
    这 样不好吗?也不是。但是，事实是，和其他事情一样，这种做法往往会使用过度。我个人很讨厌佳洁士牙膏。过去只有一种佳洁士产品，即淡绿色的膏体，经常使用 有望减少蛀牙。在几十年的过程中，它已经发展成了一个有争议的数代同堂的洁齿用品大家族。有年高德劭的父亲，骄傲地自称为原味；有薄荷味的，有与防牙垢配 方相对的普通配方佳洁士；糟糕的是，最近这种近亲繁殖又有新结果，佳洁士胶体——一种略带绿色的蓝色半透明胶体，我个人非常厌恶这种东西。
    《底 特律自由论坛》在一篇讲述现在市场上有大约130种牙膏的文章中这样说(在我看来，颇带着几分英国人的含蓄)：“可供选择的牙膏种类正在成倍地增加。也许 (但也许不是)佳洁士这么多不同的产品大大增加了销售量和市场占有率，而且我们希望增加的收益大于生产、计划销售和广告投入所增加的开支。但是，这种选择 的增多真的会令消费者更满意吗?消费者在佳洁士的货架前要花去多少时间来察看说明书以买到自己所需要的种类呢?又有多少位给家人买牙膏的顾客回到家里听到 的却是：“我说的是膏状的，真笨!是牙膏!而你买的是胶体!”
    难道集中不好吗？
    有时，即使你不能发明新产品，也能让消费者记住你。你只需缩小你的经营范围就可以达到这样的效果。
    面 对竞争，没有一个品牌能够百分百地占领市场。并不是政府遏制了企业垄断的产生，而是顾客的心理使然。IBM不愿舍弃任何一块计算机领域，因而沦为个人电脑 专营商（康柏、帕卡贝尔、门户、戴尔等），工作站专营商（升阳、惠普、硅图等）以及软件专营商（微软、甲骨文、网微、莲花等）攻击的靶子。
    让我以出租车行业为例进一步说明缩小目标范围的好处。每个人都知道赫兹是第一品牌，那么谁是第二品牌呢？
    你 也许会认为是艾维斯。不对，不是它，而是企业租车公司。1994年，赫兹公司的年收入为21亿美圆，企业租车公司为18.5亿美圆，而艾维斯公司则为17 亿美圆。另外，企业租车公司有23万辆车，而赫兹有21.5万辆，前者规模更大；企业租车公司租车点也比赫兹公司多，前者有2000家，后者有1175 家。
    这是怎么一回事？企业租车公司的年收入怎么会比艾维斯要高，车辆怎么会比赫兹公司要多？答案就在于企业租车公司专注于保险附加服务市场。它有2／3的收入是来自于那些飞机场租车业巨头不屑一顾的市场，为那些车子已经报废或被窃的人提供租赁服务。
    艾维斯和赫兹公司都偏爱昂贵的机场和市中心的租车点，企业租车公司并不是这样。它知道自己无法与那一个市场中的领导者竞争，它只能选择自己能够做的市场——没有领导者的市场。
    它的租车点大多设在比较便宜的店面和商业街。它也不是大约六个月就更换新车，它要将车保留大约18个月之后再卖出去。
    通 过这些低成本策略，企业租车公司的价格比它那些更有名的竞争对手低30%。尽管价格偏低，该公司在过去的20年中每月都有赢利。这就是缩小目标范围的威 力。看到企业租车公司的这些数字，你也会得出另一种结论。很多人都会陷入这个误区。你发现保险附加服务市场占了总收入的2／3，传统市场占了剩下的 1／3。你会认为：在保险附加服务市场上，企业租车公司的市场份额遥遥领先，但在传统市场上只占了很小的一部分；如果它在传统市场上所占的份额能够翻倍的 话，它将超过赫兹公司。
    这从数学上来看无懈可击。但这样的推理过程漏洞百出。如果企业租车公司真的将它的人力物力从它得心应手的保险附加服务市场转到它不具有优势的传统行业上去，它的总营业额肯定会受影响。
    商业就像政治。右倾的措施会使你失去左翼的选票，而左倾的措施则会使你失去右翼的选票。
    当公司想方设法扩大经营范围以改善它们在某一领域业绩不佳的局面时，它们会毫无例外地失去焦点而最终失去原有的市场份额。这种情形不会在一夜之间发生，它是一个渐进的过程。
    核心客户在一段时间后发现，这些公司为了照顾更大的市场，似乎已经忽略了他们的利益。于是，一个新的对手趁机出现了，因为它发现自己能够做这个市场（因为它没有领导者）。
    
    当 然，新的对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地。罗马不会在一日之间衰亡。既然你无法成功地迎合所有人，你就应该很容易接受“舍弃”这个概念。舍弃并 不意味着放弃，你所做的只不过是在市场圆形分析图中界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
    别成为“稀释法”的牺牲品，因为投入同样的时间和精力，你本可以为自己创造出一个全新类型的“甲壳虫”来。

第5节 利润的减法

    成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。 利润的减法法则秉承了上面所述的两种减法法则的基本原理，但是，又与它们有所不同。
    
    
    ◆寻找利润空间
    让我们先来看看利润的计算公式：
    
    销售收入－成本＝利润
    
    借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。
    假 如你的销售利润是5%，也就是说，你每销售100美圆的产品，能够获得5美圆的净利润。换句话说，如果你想增加100万美圆的净利润的话，你就得努力提高 2 000万美圆的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美圆即可。对于公司来说，有时， 要增加2 000万美圆的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司 常常有很多不必要的表格、报告等等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。
    瞧，相比之下，利润加法与利润减法的优劣就显示出来了吧！
    如 同建立所有一样，建立一家企业不是为了引进一套特别先进的会计核算系统或人事管理系统，不是为了实行基于电脑支持的管理，也不是为了再现光彩夺目的领导艺 术。建立企业或组织，是为了赢得心满意足的客户，开发、生产、销售产品和服务，治愈病人的疾病，戒除吸毒者的毒瘾，或者避免下水道沼气爆炸。核算系统、信 息系统、人事部门、经营管理以及高水平的领导工作等等，只是一个组织追求既定目标的结果(往往是不太符合经济原则的结果)。
    但遗憾的是这些东西总是倾向于把自己变成目的，要自成一体，不许别的事情冒犯。所有辅助功能的存在本来是组织实现其根本目的的结果，现在却具备固有的独立王国性质。因此，管理者必须时刻关注这些东西以及它们滋生蔓延的方式，从组织的根本目的出发，对它们保持警惕。
    主 张搞小型公司和有自治权的、地方分权的子公司的一大论据是：能大大降低管理费用。哈罗德·根宁在他主持国际电话电报公司时曾向一个国会委员会夸过口，说在 他总公司办事处，约有1 000多名经营管理专家。当你想到在总公司办事处每十位经理每年的管理费用（薪金）加起来大概要花100万美圆时，你就能了解某家在欧洲努力收买子公司的 大公司，为什么对于销售利润少于30%的公司不屑一顾了。否则的话，堆积如山的公司管理费用就能使购入的低利润子公司成为亏损制造者（管理费用估计不得超 过周转的25%）。
    不仅仅是管理费用。其他真正有水平的咨询专家能在直接成本，即劳动力和原材料中找到大量可节约的余地，虽然经理们在这 两方面的确是相当注意的。但是，一旦涉及到固定成本，即间接成本或管理费用时——这是要从收入中支付的——“相对来说，经理们很少系统地作出努力。”这句 话是欧里克·奥尔经营咨询公司的那些专家们说的。“他们精通这些问题，即使在衰退的刺激下，经理们也易于作出不经过慎重考虑的、杂乱无章的反应。”他们 说。
    
    
    ◆80/20法则的运用
    正如我在后面的章节中将要提到的80/20法则一样，有效的成本控制应将注意力集中在少数几个领域。
    “产品开发阶段决定了80%的成本”，这是一句管理上的名言。这句话告诉我们的是，生产企业的成本控制应该首先考虑这一阶段（但是，我是说“考虑”，而并非必须在这一阶段降低成本，有时候，这一阶段的成本是不能降低的）。
    对于服务企业而言，其成本的发生也有相同的道理，大部分的成本必须在作业规划及开发阶段有效控制，才能够走入竞争市场参与竞争。但一般的服务从业人员，却都只着眼于作业期间内的成本控制，而忽略了规划阶段的整体成本控制。
    下面是欧里克·奥尔咨询公司所指出的、最常发生浪费的七个领域：
    △ 根据计算机得出的大量印出数据而搞出来的报道系统，这使独当一面的经理如此脱离实际，以致在需要采取补救措施时也无从下手。
    不合适的、复杂的成本系统。
    日常工作太复杂，以致把公司督察员的工作都越俎代庖了。
    使用计算机不当，得出不符合实际的结果，以至于人们不得不再加以计算。
    销售估计和订货加工太繁杂。
    忽视了产品设计充分标准化的必要性。
    把不必要的数据也记录下来。
    同 以前所说的一样，实际上所犯的错误可能大大超过仅仅阅读这七条所得的印象。一家汽车零件制造公司仅仅改进了它的分配手续，结果每年节省了（更确切地说是多 收入了）75万美圆。一家保险公司完全凭提高文书工作效率而省下了巨款。它采取了一套文书工作的措施，并且更充分地发挥了机器的作用，仅凭这些，它就节省 了300万美圆。
    即使不像保险公司这样需要那么多文件的公司，文件工作的节约也可以达到很大的数字。以下几个问题是咨询专家们所提出的，它们答案的正误可关系着大笔的钱呢！
    这种文书工作是否与营业有关？
    办公室的布局是否有利于发挥高效率？
    办公室的机械是否都很有效？
    工作进程是否遵循一个高效率的计划？
    文书工作处理得是否恰当？是否恰当地予以评价了？
    职员变动对效率的影响大不大？
    有没有奖励高效率的工作计划？
    有 一点必须明白的是，我们很多公司的成本控制往往是这样的：成本控制的责任总是一层层地往下传递，最后到达实际作业者。在上司的压力下，他们每天不断地为成 本下降的压力而心焦，并因此做出一些违背我们初衷的事，比如说偷工减料。这样只会事倍功半。所以我们的成本控制，强调的是成本控制，而非成本下降。如果无 法从一开始就进行成本控制，要想创造可观利润，无异于缘木求鱼。
    在我们这个竞争日益激烈的时代，企业必须以成本控制来创造利润。成本控制已成为企业胜败的关键因素。
    但是，希望你不要误解，以为追求利润就应尽量地使用减法法则。成本无论如何都是会发生的。最有效的方法就是把运用减法法则节约的成本投入到最能产生收入的领域去！