培养你的商业才智

　商业才智是创值销售的必要条件，是从更大程度上解决客户重要需求的基础。如果你从来没认真想过，那么现在就好好想想吧。

　　商业才智并不是神秘、复杂的技能。每个成功的商人都有商业才智，其中也包括第三世界国家从来没念过书的小贩。我在印度的一个小村子长大，从小就在家里的鞋店帮忙，很早就懂得经商之道了。所谓的基本商业知识，就是用最简单的方法去理解商业，从我老家那些卖水果、蔬菜的街头小贩的角度去理解，任何一个对商业感兴趣的人都能明白的知识。

　　我们首先来谈一谈利润率，你对这个可能已经并不陌生了。收入是指一家企业通过销售产品或服务取得的资金量。对于街头小贩来说就是卖水果和蔬菜挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个百分比——也就是赚的钱数和总收入之间的百分比。举例说明：小贩的水果和蔬菜一共卖了150美元（约合6000卢比），成本135美元，那么利润就是15美元，利润率10%，即15除以150。

　　一天之中，小贩为了达到利润目标要做很多决定：早晨决定买多少水果以及花多少钱买，是买一种还是买几种。这就是“产品种类”；装车以后决定卖多少钱，这直接影响到利润率。 此外他还要做很多艰难的取舍，比如要不要便宜点卖，这样才能少压货，第二天才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。对客户了解得 越多，作的决定就越明智，这对大公司来说也一样。比如通用汽车要决定生产什么样的车型，每个车型生产多少，如果经销商库存积压要不要采取有奖销售等等。所 有这些决定作出之前要对客户深入了解，这有助于提高利润率。

　　如同街头小贩需要现钱一样，企业也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰，流动资金短缺也会让企业运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时客户认为现金流量以及现金保有量比利润更重要，就像美国老牌的航空公司一样。

　　下面一个基本概念是“速率”，也有人叫做“资产周转率”。企业的资产一般包括设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。速率是指每1元资产投入取得的年收入。假设企业年销售收入10亿美元，总资产价值1亿美元，速率就是10。再比如零售商年销售收入7亿美元，库存投入1亿美元，速率就是7，在零售行业已经算是不错了。

　　除此以外，创值建议也能提高客户的速率，在不改变库存的前提下，通过增加补货次数和提高产品吸引力提升年营业收入。这对客户很具吸引力，因为可以花同样的钱卖更多的东西，从而带动利润率提高。总之是个吸引客户眼球的提议。

　　利润率和速率本身很重要，而两者相结合就是大多数投资者评价企业是否成功的标准——投资回报率，即利润率乘以速率（R=M*V）。零售业是利润率低，速率高的行业。比如利润率3%，速率7，投资回报率高达21%。与此相反的是电信运营商，利润率12%，但是由于基础设施投入大速率比较低，约为1?5，投资回报率就是18%。两种行业都有人投资，但是商业内涵不同。

　　所有企业关心的另一个因素是增长。大多数企业都希望赢利，不想牺牲利润率换取更多收入，但实际上并不是那么容易。你面临的一个重大难题是既要帮助客户增加收入，还要提高利润。

　　无论你是街头小贩还是公司领袖，一切由客户说了算。市场份额增加说明比起你的竞争对手客户更青睐你的产品。比如说在手机行业刚起步的时候，真正有手机的人很少。但是此后这个行业经历了飞速发展，年销售量达数亿。市场份额随着整个行业的蓬勃发展而不断增长，这是再好不过的事。再比如当年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式录音带的时候曾经风光无限，但是如今录音与发行的新技术横空出世，大大影响了CD销售，预计用不了多久CD唱片的年销售量就会急转直下。这么看来，当行业不景气时，市场份额过大就不是什么好事了。

　　了解客户的市场份额及其市场规模——是越来越大还是越来越小，有助于你判断并解决问题。

　　客户满意度是市场份额重要的组成部分。客户满意就乐意与别人谈论该产品，也有可能成为回头客。比如日本丰田汽车。20世纪60年代丰田汽车首次出口美国，但是由于车型小、马力小、质量也不是很好，起初并没有引起美国消费者的特别关注。但是就像大家看到的那样，日本人对美国市场进行了仔细研究，解决了所发现的问题并且很快就生产出了质优价廉的车型，比底特律出产的汽车质量还好，价格还低。现在在全球汽车厂家客户满意度排行榜上，丰田与本田始终保持领先地位，两者汽车可靠性和质量方面的评价尤其高。行业兴旺，市场份额日益提高，两家公司今天的地位让人羡慕。客户的目的是让他们的客户对产品和性能满意，你的使命就是帮助客户实现这个目标。

　　记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。不是只有财经专家才能了解正在发生什么，朝着什么方向发展。事实是，你越努力，做得就越好。

http://blog.csdn.net/wangchinaking/archive/2008/12/31/3671762.aspx