从《亮剑》之李云龙看4E管理者

                                                                论《亮剑》与现代管理者

从《亮剑》之李云龙看4E管理者

编辑：徐福刚

    《亮剑》是收视率很高的一部中国军事题材电视连续剧，创造了电视连续剧收视率最高纪录，据说以斯坦福大学亚太研究中心为代表的美国著名防务智库的研究员都 在看《亮剑》，研究中国指挥官的特点，以及打造狼性团队的中国模式，他们认为李云龙是最成功的4E管理者。剧中的指挥官之一李云龙就是我们这篇文章所要讨 论的主角。李云龙这个人也是我很喜欢的标准军人，《亮剑》这部片子，我连续看了六边，由此联想到现代企业管理者。

那么一个抗日战争时期的八路军指挥员，一个没有什么文化的大老粗和现代的“4E”管理者有什么关系呢？这就需要我们首先解释一下什么是4E和4E管理者。

何谓4E管理者？这是杰克.韦尔奇在GE时所提出的领导者素质理论：一个优秀管理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。GE公司以4E的标准来评估每一个管理者，据此可以将管理者分出A、B、C三个级别。

 李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚毅，思维方式灵活多变，多采用逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。但其纪律性差，善做离经叛道之事，并不是我们在这篇文章里要提倡的。

 但是，李云龙如果放在企业的管理岗位上，他一定属于A类管理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素质。通过李云龙的事例，我们就能非常形象得理解4E的要求。

  　Energy——最好的防御就是进攻（活力与激情）

这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，面临被敌人全歼的危险，他也能够冷静坚定地说：“我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻。”这就是一个军人所应有的进取精神。大有泰山崩于前而不惊，黄河决于后而不乱的天地胸怀。李云龙对进攻、作战的激情是无人能及的，形象点说，他是一个见到有仗打就两眼冒光的人，此人浑身上下充满了自信和活力。

延伸到我们现在的市场竞争 企业经营中，当企业经营或者市场营销中出现困境，面临对手强大压力或者进行市场攻坚时，我们很多的职业经理人在想什么呢？又说了什么呢？多数人在说，对手太强硬了；我们的资源不足以和对手竞争；对手的实力比我们强大的多；公司的支持太少；我们先天不足等等。这种心态其实就是在躲避挑战，是一种逃避责任的推托之词，是严重的缺乏活力和激情的具体表现。优秀的管理者应该具备的是不惧怕任何挑战，甚至身处险境逆境时也一样拥有一颗勇敢进取的心态和精神，他可以在任何时候和形势下，以他所拥有活力和激情率领他的团队所向披靡。

活力与激情 （Energy）就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，是对工作所具有的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。具备进取心、活力和激情的企业管理者，同时也是一个极其负责任的管理者，与李云龙一样是“工作狂”，视工作为乐趣，喜欢接受挑战，甚至愈挑战愈兴奋，并信心十足，在被动局面下从来不会消极退缩，而是有勇有谋，采取策略积极应对，从胜利中获得无比的成就感。

一个习惯或者一种方式一旦延续不变，就会成为自然，缺乏活力和激情就会使一切安于现状，不思进取。韩国的三星集团相信没有几个不知道，但很少有人知道九十年代三星集团面临的困境，公司的老掌门人李炳哲将三星集团交给李建熙，此时的三星缺乏活力，缺乏创新与拓展力，人们按照朝九晚五的工作时间和节奏，日复一日不紧不慢的工作着，李建熙认为这种没有活力和激情的节奏已经严重制约并威胁到三星的发展，公司要发展就必须改变这种状况。三星集团当时拥有20万名员工，要让20万人在同一个时间同时改变已经延续了很多年的工作方式和习惯，是一项多么大的变革举动呢？它意味着不仅是整个三星集团，甚至影响到整个城市的工作和运转体系的彻底变革，其难度可想而知。李健熙说了一句名言：除了老婆孩子不变，一切都要改变！李建熙的变革彻底改变了三星，人们接受了变革，并为跟上变革步伐不断的学习和努力，使三星重新充满活力和激情，三星终于成为今天IT界的佼佼者。

    Energize——“嗷嗷叫”的战士（激励别人的能力）

李云龙刚接手独立团时，独立团正处于打了败仗后的情绪低落期，在全团动员会上，李云龙发表以下讲话：“我们团要象野狼团，我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！”这段语言并不美，但极具煽动性，三言两语就把独立团战士低落的士气给带起来了，让战士克服了对鬼子的畏惧心理，树立了目标，鼓舞了斗志。

    但是光有目标，战士们还不能确信这个目标就能实现，关键是要有实现目标的策略。李云龙在带队伍方面可谓下足了功夫，按特长把战士们分组，为真正能适应战场需要，他让战士们用对待日本鬼子的实战方式，进行训练，用他的话说：“用刺刀捅一个死靶子，能连出什么鸟本事来？一对一的真练，只要别给老子捅死就行。” 甚至于两个营长都赤膊上阵摔起跤来。在他的激励下，独立团被打造成为一支能征善战，士气高涨的部队。每到有仗打的时候，连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线，这样的队伍，能不打胜仗吗？

这就是我们所说的激励别人的能力（Energize），能将目标和策略描述清楚，使团队有方向，知道怎么努力，并清楚努力后的收获。这是一种积极向上的活力，创造能够唤醒他人的氛围，它可以让其他人加速行动起来，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

但是，现实中我们可以看到很多这样的企业管理者，当下属出错的时候，下属收到的是严厉的指责和惩罚，是一种高压似的沉重打击，是一种以面部表情暴力和语言暴力的双重攻击，没有任何鼓励和激励，更没有解决问题的指导。于是，使本已情绪低落的下属更加雪上加霜，原有的愧疚和希望彻底毁灭，再无战斗力可言。多数公司都会有晨会，这本来应该是一个激励团队保持一天高涨激情的最佳时机，但往往有的管理着会趁这个机会，充分的体现一把自己是领导的感觉，没有热情洋溢的笑容，面沉似水，满面都是冷酷的表情，语言生硬，官腔十足，本来是一个让大家勇于陈述和获得激情的一天的开始，最后却变成了管理者的个人演讲，而员工依旧情绪不佳的开始了一天的枯燥工作。更有甚者，嫉贤妒能，小肚鸡肠，极尽算计之能事。这样的管理者怎么可能带出一支能打胜仗的团队？

  　Edge——与其坐失良机，不如果断出击（决断力）

日本人的“山本特种部队” 在李云龙新婚当晚端了团指挥部，抓走了李云龙的新婚妻子。在日本人看来，这足以彻底打垮李云龙的意志，但李云龙在这种打击之下，却随即集结上万部队，攻打了有重兵防守和坚固堡垒的平安县城，全歼敌特种部队，可谓震惊敌胆。虽然打了胜仗，但由于李云龙事先未经请示，擅自行动，引起整个晋西北的大混战局面，功过相抵。事后分析，当时如果不果断出击，不仅战机会被延误，并且会极大影响士气，虽然他的语言并不美丽：老婆被人家抢去了，不去救，还算是爷们吗？但是，从当时的战场角度看，李云龙攻打平安县城，占尽了天时、地利、人和，为何不打？在攻打县城的时候，李云龙再次表现出了他的激励能力和决断力，当山本拿秀琴威胁李云龙谈判时，李云龙说：老子不会拿自己士兵的生命来换自己的老婆。无私无畏，有这样的领导，试问哪个战士不拼命？

  　在此推崇李云龙，并不是让大家都不遵守纪律，都去擅自行动。关键是说明战场情况瞬息万变，需要一线指挥员根据变化的战机，临机决断。与其坐失良机，不如果断出击！

这考验的就是领导者的决断力（Edge），决断力是判断事件的发展、权衡利弊轻重缓急，并作出正确选择的能力。决断力是自信的表现，优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下，迅速理出头绪，他知道什么时候应该停止思索和争论，即使信息不全面，在稍纵即逝的机会面前，也要果断决策。（余小军具备的能力）

我们常说市场如战场，市场也是瞬息万变的，机会稍纵即逝。一旦机会出现，就要求管理者能够迅速的作出决断，抓住战机，果断出击！如果等繁琐的各种审批程序下来，一切早已是明日 花，只有徒呼奈何了。著名的IBM被联想收购之前，有一段时间他的一线指挥就失去了决断力。一个市场的信息反馈和客户订单要求，从立项到审批返回，需要三个月的时间，这三个月里，谁也不知道文件旅行到了哪个部门，等文件批复回来时，一切已成为过去时了。什么样的顾客可以苦等三个月？

    Execute——亮剑精神（执行力）

    野狼峪伏击战中，当政委赵刚发现押车的不是一个小队，而是关东军两个中队时，说道：“老李，情况有变，这不是日本驻山西的部队，是刚调进关的关东军。兵力有两个中队，和咱们的兵力对比差不多是一比一，干不干？”

    李云龙注视着开近的车队，牙一咬发狠道：“狭路相逢勇者胜，干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前，咋能把刺刀缩回来？！”

    这就是李云龙的执行力，打仗一旦下决心，就要坚决执行。战场上最怕犹豫不决，三军之害，起与犹疑！不惜代价，坚决打掉敌人嚣张气焰，不达目的不罢休才是正确选择。

执行力，就是落实工作任务，采取有效行动，把目标变成现实的能力。亮剑精神“敌人出剑，我必亮剑”，表面看是一种大无畏精神，其实质，则是敢于面对困难，不逃避责任，有准备从而能够积极采取有效行动的能力。亮剑，亮出的是气势，是胆略，是智慧，是坚定的执行力。

当然李云龙身上也存在着很多的不足之处，比如说，李云龙不能容人，一点小亏也不肯吃，和兄弟单位的合作不能很好的协同，一幅天王老子也不怕的样子，还经常作出违反军纪的事情等。但这些都不足以抹杀作为一个出色的团队领导者所散发的魅力，从另一个方面，也正是这些缺点造就了一个敢于横刀立马，于百万军中，斩上将首级的出色指挥者，使 李云龙在很多时候敢于当机立断，捕捉到转瞬即逝的战机。假如，他一直都是循规蹈矩的人，恐怕他的领导魅力也就尽失了。当然，我们不提倡学习他的离经叛道和 不遵守纪律，学习的是他打造一个钢铁团队所独有的魅力。

    我们转回头再看4E的创立者韦尔奇。韦尔奇的4E管理团队和李云龙有异曲同工之妙，也正是由于韦尔奇打造了一支4E管理团队，才创造了GE的业绩神话，排到了世界500强的前二。

    也有很多人会这样说或者举例，如，GE的很多管理实践和理论，包括多元化、六西格玛等，被很多中国企业照搬后，得出的结论却是不适用（我本人在国内某集团 做总监时，推行标准化管理和三位一体营销体系，当时也被很多人抵制说不适应，究其原因，是原来的员工已经适应了那种随意散漫的工作模式和市场自然销售自生自灭的销售方式。突然要接受一种什么东西都要量化、目标化、时效化的管理方式，一时之间自然难以接受，于是，很多人出来反对，甚至包括某些高层，理由简单得很，我们的员工文化素质很低，难以做到标准化，不能适应等等。如果这些借口成立，推广也就只好半途而废了。但是我决心已下，除非公司停止我的工作，否则 没有别的话好说，必须执行。可惜，最终只推行了标准化，三位一体由于阻力太大，没有推行，这一直让我感觉遗憾）。归根结底，就是因为这些企业不具备GE这样的4E团队。大家都知道的联想集团掌门人柳传志，柳传志经常挂在嘴边的也是“建班子、定战略、带队伍”，也是把建班子放在了首位（大家都知道联想集团出现过的管理风波，那场风波险些将联想集团推进沼泽，这是题外话，我们在此不多赘述）。

4E管理团队 就是需要合适的人来做合适的事情，没有合适的人，再好的管理理论与战略也难以执行。我们经常可以看到很多企业提出很多让人热血沸腾的口号和很不错的战略战术，但是最后实施的有多少呢？细细分析起来，大家得出一个共同的结论，企业的执行力出了问题，于是大家一级一级的往下推，最终结论为基层员工的素质太低出的问题。但是，事实果真如此吗？答案当然不对。基层员工的工作是接受上一级一级一级的指令，有很多的指挥者不是严格按照公司的战略方针和正确的战术需要做出的指令，而是根据个人的喜好和尽量不担责任的心态作出的，同时指挥者不明白战前动员和经常鼓励的作用，甚至有的管理者还会经常插手本不属于自己的职责的工作或者越级指挥，使决断力和战机一再延误。这其实是一种极不负责任的行为，在很大程度上挫伤了员工的积极性和上进心，而一旦问题出现又不勇于承担责任，而是极力的推卸责任和抱怨下属无能，一味的指责呵斥本已情绪低落的员工，使员工情绪雪上加霜，执行力和战斗力更加低下。中国有句名言：没有不能打胜仗的士兵，只有不能打胜仗的将军。

我们国家的重工业城市沈阳有一家国营大型机床厂，十年前由于经营不善，宣布破产并被日本人收购。大家以为日本人肯定会大刀阔斧的进行变革，但是，让人们想不到的是日本人只派来四个管理者，一个生产总监、一个财务总监、一个采购总监和一个营销总监。而对于这个厂原来的管理制度，却是一字未改。一年以后，这个家公司不但不再亏损，而且利润和效益翻番增长。记者采访其原因，日本方面的回答使我们大吃一惊，也使很多管理专家大跌眼镜：这家工厂原来的制度非常完善，比我们日本的制度并不落后，所不同的是原来的制度仅仅是挂在墙上而已，而我们所作的不过就是把它执行罢了。看到这里，如果你作为一个管理者，你想到了什么？

一个企业要想成就伟大的事业，就必须持续致力于打造一支具有活力和激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队，打造4E团队，不能只停留在口号上，而是要以4E做为选人的标准、育人的目标、考核的指标。人对了，事才能对。

 

感谢大家。徐福刚2007年8月18日