克劳斯比品质理念(Remembering Dr.Phil.Crosby)

克劳斯比品质理念:
——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑—— 
克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.
这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同
提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:

(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.
如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.
(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题. 
(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.
在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好(  DO  IT  Right  The  First  Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．
克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉 此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗: 
(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知. 
(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意
识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.
(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速. 
(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.
(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准 
克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:
(1)品质就是合乎需求.
(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.
(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统
(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
克劳斯比再三强调,只有「决心」.「教育」和「执行」是对抗品质问题的抗体。
在「不流泪的品管」这一本书中,克氏对这些行动做了非常简单扼要的描述.
步骤一:所谓「经营阶层的承诺」,就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜,属于他们个人的东西,以便能够改善他人生活的品质。
步骤二:品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程.
步骤三:品质衡量的目的,就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作,是否达到预定要求的成果.
步骤四:品质成本的估计，显示由于做错事情所导致的花费和不便。 
步骤五:所谓「品质觉醒」,就是要持续进行沟通,以便让公司内每一个人都知道,大家都在同一条跑道上.
步骤六:所谓「矫正行动」,就是找出诊治以及防止会减损人生乐趣的个人的或者企业的「疾病」.然而仪式只是个象征,只是提醒,也就是做历史的传述递承,而真正的价值仍是必须落实于工作上的践行.
步骤七:零缺点规划,就是安排某一天——也就是始业典礼日----的事宜,这一天管理阶层将在大家面前站出来宣布,他们已经「痛改前非」.
步骤八:「员工教育」就是要建立一个基础,以便能透过共同的语言和特别技巧的运用,使大家能够了解和实施品质方案. 
步骤九:「零缺点日」就是大家在一起庆祝他们对于品质承诺的决心的那一天.
步骤十:「目标设定」.就是把每个人所将要完成的特定成就描出来.
步骤十一:「错误成因消除」,就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统.
步骤十二:「表扬」就是一种感谢,它是对值得你感谢的人说“谢谢你”.
步骤十三:「品质委员会」就是那些要负责公司「健康」的人的聚会.
步骤十四:重复再做一遍,也就是(借用史怀哲的话来说)以身作则不是影响他人的主要方法,它是『唯一』的方法.

品质三部曲  
?第一部曲「品质规划」，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室内产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程；或
适应顾客要求的服务过程。
在从事品质规划时要注意下列几点：
A认定内部与外部的顾客。
B决定顾客的需要。
C开发产品能反映顾客需要的特性。
D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。
E开发能生产所需的产品特性的过程。
F认定制程能力——认定制程在作业条件下能符合品质目标。
第二部曲「品质管制」是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的范围之内。在从事管制工作时，应注意下列几点：
A选择管制标的物—管制什么？
B选择量测的单位。
C建立量测值。
D建立绩效标准。
E量测实际绩效。
F解释实际与标准之间的差异。
G采取管制行动。
第三部曲「品质改进」?
A证明确有需要改进之处。
B认定特定的改进计划。
C编组以指引计划。
D诊断问题。
（3） 重要的少数与不重要的多数  
朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于＂重要的少数″（vital few），其余的疵病多属＂不重要的多数″（trivial many）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。
（4）突破顺序
朱兰理念中是以＂突破″一词来说明改进与创新，他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致：
‧达成品质领导
‧解决过多的现场问题数
‧改进组织的公共形象
所有的突破均遵循相同的顺序：
        ?制订政策
        ?设计突破的目标
        ?态度的突破
        ?利用柏拉图原则
        ?在知识上进行编组以求突破
        ?成立指导小组
        ?成立诊断小组
        ?诊断
        ?突破文化型态
        ?转移到新水准
（5） 项目法
朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，
组成二种团队：指导小组（steering  arm）与诊断小组（diagnostic  arm）从事工作分析诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计画提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。
小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求改进提案，年复一年地进行。 

克劳士比论 质量 
  质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。 
  从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
  对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。 
  质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。 
  克劳士比论 战略质量 
  质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。 
  质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。 
  质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。 
  克劳士比论 文化变革 
  改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。 
  一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。 
  改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。 
  克劳士比论 领导力 
  一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。 
  领导者必须是一个组织灵魂的反映。 
  经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！ 
  管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。 
  人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
  克劳士比论 零缺陷 
  第一次就把工作做对总是较便宜的。 
  “零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。 
  所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
  我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。 
  克劳士比论 管理 
  管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。 
  被理解是艰难的工作。 管理者被时尚的东西迷惑着。 
  人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。 
  要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。 
  克劳士比论 可信赖的组织 
  组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。 
  可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。 
  有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。 
  一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。 
  组织的目的就是帮助人们创造生活。
[编辑本段]克劳士比管理哲学的基本原则及原理
   克劳士比管理哲学基本原则： 
  一个核心： 第一次就把正确的事情做正确。 
  二个基本点： 有用的和可信赖的。 
  三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。 
  四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。 
   克劳士比管理哲学基本原理： 
  工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。 
  开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。 
  克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。 
  质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。 
  完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。 
  质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本。 
  精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）。 
  质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。 
  企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。 
  领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。 
  克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。
[编辑本段]克劳士比管理哲学的思想核心
  当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。 
   原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。 
  什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。 
  对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。 
   原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。 
  质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。 
  而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。 
   原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 
  什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 
  “差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。 
  “零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷“。“零缺陷”是质量管理的又一次革命。“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。 
  原则四：质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。 
  怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货币现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本”不同的概念——“不符合要求的代价”。 
  他认为，“成本”似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用“过程模式作业表”进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。 
  质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以 零缺陷”为核心，向“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于“质量和质量管理” 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。